《A管理模式》第三篇

职业经理人的操作指南《A管理模式》人才篇●人才选用招聘系统●培训系统●激励系统人才选用和招聘系统原则：组阁制的原则逐级提名，隔级批准的原则考核的原则合适偏高的用人原则作用：1、为企业不断补充人力资源，实现企业内部人力资源的合理配置，为企业扩大经营规模和调整生产结构提供人力保证。2、使企业员工想对稳定，因为所招聘录用的人才都能胜任工作并对所从事的工作感到满意。3、节省人员基础培训能力开发的开支。4、使管理活动更多地放在现有员工素质提高上，而不是将太多管理时间放在纠正员工错误或解决员工问题上。一、误区二、关于人才素质标准的认识三、企业人才的招聘录用人才选用和招聘系统一、误区•Open开放的（错误）•Close闭合的（正确）•大材小用（错误）•拔苗助长（错误）•合适偏高（正确）•一般企业需要大量初级人才（正确）•培训和职责压力可以培养出大部分人才（正确）•为了项目找人才，不能因为人才设项目（正确）二、关于人才素质标准的认识（一）企业所需人才的基本要求（分六级）（二）企业所需人才的类型（八种）（三）企业各类人才数量及比例（四）企业人才素质要求企业所需人才的基本要求•高管级（帅才）•部门级（将才）•分部级•主管级•员工一级•员工二级管理级别管理要素高管级部门级分部级主管级员工级操作决策计划组织指挥示意图企业所需人才的类型（八种类型）•领袖型：董事长，总经理•军师型：总助，市场策划，办公室主任，总经理•先锋型：总经理，副总，技改人员，科研人员，营销人员•外交型：公关人员，办公室人员，等•管家型：生产部门负责人，总务人员，仓储人员，科室负责人•文牍型：专业技术人员，中下层负责人•监察型：财会人员，检查人员，保安人员等•操作型：工人，职员企业各类人才数量及比例各种人员在企业中的数量及作用1、领袖型人才太多，会造成企业决策混乱，多人拍板，正常指挥失灵。只能有一个。2、军师型人才也不能太多，因为任何事物都具有两面性，特别是新生事物，点子太多就会使决策者无从决策，一至二个即可。3、文牍型人才中只能在企业有关财务、检查、督导、保安等部门存在。要有一部分。4、监察型人才，在企业使用更应谨慎，只能极少数存在，他们在企业中的地位可以很高。5、管家型，操作型的人构成企业的主体，但他们很容易被遗忘。企业不可接受的人才•牢骚太盛者•极其敏感者•反社会分子•极端分子•离间者三、企业人才的招聘和录用（一）制定招聘录用计划（二）确定招聘录用程序（三）选择招聘录用的测评方法（四）招聘录用中对应聘人员的主评价制定招聘录用计划人员招聘录用计划，其主要功能是通过定期或不定期地调配人力资源，招聘录用企业所需要的各类人才，实现企业人力资源的合理配置。•确定企业编制•确定招聘录用对象•录用人数•录用对象及来源•招聘录用经费预算确定招聘录用程序招聘工作流程招聘申请程序申请增编程序招聘程序考核程序录用程序签约程序岗前培训程序上岗程序选择招聘录用的测评方法A笔试B面试C心理测试法D行为模拟法E工作现场测试招聘录用中对应聘人员的主评价•需要考虑的因素•上一个工作的工资水平•上一个工作位置•上一个职业习惯•工作历史•受教育程度•对未来的前瞻性•道德品质•人际关系•评价维度•分析能力•判断能力•决断能力•组织和计划能力•授权意识•独立性•坚韧性•领导意向•主动性•要求标准•精力•积极性•表现能力•交流能力干部任命制逐级提名，隔级批准。好处：1、提名权在各部门负责人，这样防止上级安插，无法工作。2、审查权在人事部，进行客观专业调查和考核，对企业，对个人都负责。3、批准权在隔级的上级，这样就可制约提名人的偏见和徇私行为。4、如上级不批准，会令该部门负责人重新提名。培训系统一、培训在企业活动中的地位二、培训的目标三、有效培训的特点四、培训的种类五、培训体系的运行六、培训课的内容七、培训结果的评估一、培训在企业活动中的地位•合格的管理者即是合格的培训者。1、培训是企业活动的重要组成部分。2、员工进入公司以后，先要接受企业培训和岗前培训。3、员工上岗后要进行岗位专业技术培训和技术合格培训。4、执行新任务之前要进行所需要的适应技术培训。5、企业为了未来的任务和目标进行专题培训。6、企业定期进行职工素质提高培训。7、进行管理模式培训。8、培训是人事管理系统的一个组成部分。二、培训的目标企业的责任员工的权利为使员工胜任岗位描述的规定，提高员工素质及专业能力而进行培训。为提高专业技能改进劳动态度，不断进取而参加培训。培训在企业需要，员工要求的基础上，开展有计划、有组织、有效率的培训工作。统一于企业需要，员工要求目标：通过企业和员工履行培训的责任和权力，使企业工作富有成效，使企业维护生存与发展。三、有效培训的特点1、培训大纲和培训教案2、培训前的准备3、建立自信心4、鼓励学员参与5、控制6、给予反馈7、总结四、培训的种类（一）培训内容分类及责任部门1、企业培训：培训部2、员工手册培训：培训部3、岗位专业培训：所在部门4、新政策培训：有关部门5、新技术培训：技术部门6、班前培训：所在部门7、素质提高培训：培训部，所在部门8、管理培训：总经理，培训部9、培训者培训：培训部，各部门（二）以培训形式分类•不脱产教育培训定义：在工作岗位，通过操作、技术演练，对员工进行培训，是由岗位管理者负责进行的培训。•脱产培训定义：离开工作的工作现场，由企业内外的专家的教师，对企业内各类人员进行集中培训。•自我开发定义：依靠员工本人的精力、时间和费用，不占用工作时间，不脱产，利用公司外的培训设施和条件，提高自己的工作能力。五、培训体系的运行要实施培训，就需要一系列“管理”，培训体系运行过程，就是一个“管理过程”。第一，培训的管理过程，即“计划——实施——评价——处理”循环过程。第二，由“董事会”确定经营方针，教育方针以及培训工作的重点内容和重点项目，以从根本上推动企业培训工作的展开。第三，由“培训部”主抓企业培训工作。第四，由各部门制度专业培训计划和课程。六、培训课的内容（一）如何领导培训管理人员在培训中的角色1、观察6、证书颁发2、计划3、积极性调动5、培训4、问题解决(二)制订培训计划1、确定培训大纲2、针对培训大纲，确定培训教材3、制订课时计划安排，精心设计培训教案4、安排时间和地点-----通知学员5、准备教案教具6、表格（三）如何做培训展示（个人展示）•仪表整洁•自信心•目光交流•微笑•音量•节奏感•与听众的融洽气氛•时间控制•内容的组织•整体形象（四）如何进行知识培训•介绍•内容讲解•内容理解•总结•考试•通知下堂课的内容（五）如何进行技能培训•介绍：题目；题目与个人利益的联系；讲解有关专业名词；讲解有关技能涉及到的安全事项。•训导师展示：按逻辑步骤展示；边展示边讲解；关键步骤展示要慢。•学员演练：让学员单独演练，不要干涉学员演练；让学员边演练边讲解。•评估：学员自己先评估；伙伴依次评估；训导师评估；评估以积极性肯定意见开始；建议性意见要有限。•总结：重复要点，补充新内容，告诉学员下一堂课的内容。（六）培训体系的建立1、常用培训方法研讨式；案例分析式；实际演练式；现场参观式；讲座式；在岗培训；角色扮演；小组讨论；旁听讨论式；方案选择。2、培训体系的流程（七）如何进行评估（原则）•要求展示者自己先评估自己•要求伙伴依次评估展示者的演练•训导师最后评估•评估内容要明确具体•评估以积极性肯定意见开始•针对展示者的未来提建议•建议要有限，每次不超过两个建议•对事不对人如何赢得学员的介入•向学员表示欢迎提问的期望•对学员提出的第一个问题要积极呼应•注意学员的面部表情及动作，判断是否有疑问•对提出的问题要重复或变换提问的方式•提问之后，要有一个停顿，给学员时间思考•建议提“开放式”问题三个引伸问题探讨的提问●为什么这一点重要？●我们强调这一点意味着什么？●你能否针对这一问题举一个例子说明？（十）使用培训技巧•投影仪的使用•使用讲座活页架•使用计算机•使用摄像机•使用照相机•使用游戏道具（十一）考核•步骤：1、提前告诉学员要考核的时间。2、讲清要考核的内容3、考核内容必须是重点，不要出华而不实的题。4、强调考核的目的。5、经常考核，有助于减缓学员们对考核的恐怖感。6、间或可让学员们给自己打分或对自己作评估。7、考的内容要与所教的材料相适合。（十二）总结•发成绩单（十三）颁发证书•仪式，照像•让学员珍惜培训的结果七、培训结果的评估•为什么评估？•评估什么？•使用什么工具进行评估？激励系统•激励系统又叫“两油”系统：动力油，润滑油•什么是激励？一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。激励系统一、激励的功能二、激励机制的建立三、几种工资系统四、奖惩机制五、培养和提升六、员工的权利保护七、工会一、激励的功能激励系统主要研究“动力”和“润滑”•动力使企业向前进。•润滑则是减少阻力。马斯洛需要层次理论生理需要自我实现需要自尊需要社交需要安全需要12345现时中国职工的需求•工资和待遇•工作稳定：别下岗，铁饭碗•工作环境：•硬件环境：远、近、交通、生活条件等•软件环境：管理有序，责任清楚，受尊重，合作愉快，有共同语言等•有学习的机会：培训，出国机会•有升职希望•企业有发展，项目有发展。激励的原则•企业第一的原则•尊重权力的原则•保持希望的原则•市场机制的原则•以人为本的原则管理人性化（新管理思想）•行为科学•培训•增加职工参与的机会•礼貌氛围•幽默管理润滑•企业和机器一样，所有摩擦的部位需要不停的润滑。•企业需要润滑的部分有：•企业和环境•企业和消费者•同业之间•业主和雇主•上级和下级•管理者和执行者•技术工种和熟练工种•高薪者和低薪者•部门之间•岗位之间二、激励机制的建立企业通过以下部分来建立自己的激励系统。•思想工作（原名叫互动系统）•奖惩制度•培养提升机制•工资福利系统•工会活动思想工作机制（互动系统）三大原则：保持和提高员工的自尊互相理解在解决问题时求得员工的帮助。思想工作的要点•讨论针对事，而不是针对员工•不要力图使员工承认自己是错的•强调你需要员工的帮助•征求解决方案•根据工作需要，采纳职工可用的建议。思想工作的步骤•提高工作能力•改善工作习惯•激励表现一般的员工的雄心•处理员工投诉提高工作能力•步骤•描述提高了的能力•向您的工作小组解释这种进步的重要性•专心倾听员工意见•询问员工，是否有什么事情需要你做以减少这项工作的难度•在适当场合，向其说明你的用意•就这种进步向员工表示谢意总结•向员工表示你的诚意•告诉员工你非常欣赏他们的进步•不要在这种谈话中，要求员工做得更好，不要把这种谈话当成是你试图让员工进一步提高能力。•不要在这种谈话中引入让员工感觉不快的事。改善工作习惯主要步骤•详细说明你观察到的不良工作习惯•说明你为什么关心它•询问原因，坦率倾听•说明这种状况必须改变，同时向雇员征询解决办法•讨论每一个想法，主管给予一定的帮助•确定采取的具体行动和具体的实施时间，达成协议激励表现一般的员工的雄心•能力水平发生变化•动机（动力）必须源于自身•有效认可的形式•适当的认可•强调说明员工被认可或赞赏的工作•指出这对工作小组来说为什么很重要•说明你所采用的认可和欣赏的方式•表现出对员工的信心•再次感谢员工处理员工投诉•投诉的本质：投诉有多种形式•反应技巧：尽管不能控制投诉发生的时间和频率，但要控制处理这些投诉的方式。所以发展出一套和自己的指挥风格一致的自动反应方式是至关重要的。•定调：创造一种积极的谈话氛围，尽量安排在私人的场合。•将雇员纳入处理方案：员工得到了处理问题的经验，可以应用到工作的其它方面；你会和员工形成一种同盟，而不是对抗关系，即使这个达成一致的解决方案不是员工所期望的；你会获得员工解决问题的承诺.对于天天投诉的人•专心倾听•了解投诉的所有细节，做笔记•作出反应，说明你了解了问题•坦诚表明你的立场•决定以后的具体行动•对员工提出抱怨提醒你注意表示谢意处理部门间的冲突•确保和其他部门保持合作关系•帮助整个组织作为一整体顺畅地运转•明确本部门更顺畅、高效运转的方式一次谈话特