《TOC系列-目标》读后记录

1/4《目标》读书小结新衡量指标的提出：体现公司赚钱与否的三个指标：净利润、投资回报率、现金流。指标同时上升，说明是赚钱的。置换成工厂的三个指标：有效产出，库存，营运费用。有效产出:整个系统通过销售而获得金钱的速度库存：整个系统投在采购上的花费，而采购的是能够通过销售回收投资的部分。营运费用：系统为了把库存转化成有效产出而花费的钱。几项费用的说明：1）工资当然是营运费用的一部分，但是这里不考虑经过劳动加工而产生的产品附加值。2）变动制造成本（设备维修、耗材）都算是营运费用；3）废料变卖所收回的钱：不能算有效产出，应剔除在外，因为可以通过销售回收投资的部分的才能算有效产出。4）间接人员工资成本：算营运费用，虽不直接产生制造成本，但为库存转化成有效产出作贡献。以往“效率”为衡量指标的情况机器人的投入使用后，秉承充分发挥其产能的原则，产出提高了（包含当下市场需求的以及不需要的），零件分摊的单位成本下降，看起来“效率”提升了。但是，让机器人满负荷运作后，却总是缺乏其他零件难以组装成成品销售转化成有效产出（没有卖出去并收回金钱就不算有效产出），这增加了半成品库存，并且固定资产投资每月分摊到营运成本中又造成营运成本的增加。因此工厂并没有因为机器人的投入，而改变任何的现状。相反，这是一笔亏钱的投资。工厂中存在的现象和规律依存关系：工序之间存在先后顺序。后道工序的作业受前道工序的制约统计波动：单个工序上随时可能出现异常情况，每个工序都不可能完全按照预设的时间、质量、数量等完成作业。重点是：这两者结合起来的效应。单个工序上的统计波动可能在一段时间内会相互抵消，但是当二者结合起来，不是各种异常相互抵消，而是会产生“慢”的累计，使整个系统的产能大大低于平均的情况和每个单个工序的产能。“瓶颈”的形成通过童子军远足掷骰子游戏，得出的道理：走的最慢的人决定了有效产出的多寡，而那个人不一定总是贺比。也就是说在实际生产中，产能最低的工序决定了整个系统的产能，但这个“产能最低”不一定是单个工序的“绝对最低”，而是在受到依存关系的影响下，“相对最低”。假如这个工序按照理想的单个工序效率计算，它的产能可能比其他工序还高，但因为受前道、再前道的影响（依存关系），流到这个岗位的货物达不到它的最大产能，它也只能处理这么多零件；但如果前道突然加快（统计波动），它因为任务忽然加大，超出了它的产能，就造成了现场在制品的堆积，从而进一步影响后道工序，限制了整个系统的有效产出。这是就形成了“瓶颈”。彼得部门“赢得”机器人的案例：机器人工序的产能基本稳定，可以暂时不考虑其单个工序的“统计波动”。但是它只是整个系统的一部分。彼得部门是它的前道工序，因此彼得部门的产出影响和限制和机器人工序的产出，从而2/4影响了整个系统的最终有效产出。彼得部门的产出不均衡，前慢后快，虽然其在后段时间内加快了速度，但其“统计波动”通过“依存关系”作用在机器人工序上，随胜尤败。而且通过统计发现：与理想进度相比，某道工序的最大偏离恰巧就是系统有效产出的最终偏离。这进一步验证了依存关系和统计波动联合作用在工厂中的最终影响。总结：不应该单独考虑每个生产环节，试图发挥他们最大的效率，而是让整个系统发挥最大作用，生产线后段的产能往往要比开头高，因为这样才能消化前道工序的统计波动通过工序流动后产生的连续累积的在制品库存。在工厂内需要平衡的不是产能，而是流动。原因：不是要每个工序统一产能，因为不可能消除“统计波动”，而一旦某个工序有波动，就会因为依存关系影响整个系统有效产出。而通过上述的“掷骰子游戏”以及“彼得和机器人的较量”这两个案例，我们可以发现，通过瓶颈的流量，就是工厂的有效产出，它决定了我们满足市场需求的能力，如果瓶颈流量小于市场需求，就会造成晚交货，而且很难摆脱困境。如何找到“瓶颈”1）生产主管，对现场比较了解的人，他们在现场可以看到哪些地方会短缺产能，往往看起来是来不及加工的；2）生产主管、各个工序的员工，他们在生产中经常可能短缺哪些半成品或物料，经常找哪些生产环节要？这些经常短缺的半成品，可能就是要通过瓶颈的零件。3）现场的在制品库存堆积最多的，很可能就是瓶颈。真正找到“瓶颈”后，发现这个设备并不是单个工序效率低，而是因为前道很多工序统计波动效果作用后，它有大量需要处理的在制品，而且为了追求单个工序的效率（即理论效率，单位时间内所花费的成本最低），主管选择用一部机器替换了该工序以往几部机器同时生产。（这几部机器虽然人工费较高，且单个速度慢，但因为能在同一时间内分批处理，使得单位总产出高于这单部机器）。找到“瓶颈”后，如何利用这个制约因素。不是说整个系统有效产出满足了市场需求后，就不存在“瓶颈”了，“瓶颈”不是在出现问题后才需要发掘的，而是随时都有的。提高了瓶颈产能，也就提高了整个系统的有效产出。如何为瓶颈减负，增加其产能，尤其当瓶颈的流量低于市场需求，也就是出现晚交货时。1）增加瓶颈工序自身的效率(调整工人作息时间，合并处理批次，设计工装减少准备时间，甚至设置专职的设备维护人员节约产品转换浪费的时间)（瓶颈的实际成本=整个生产系统的营运费用/瓶颈的工作时间2）在其前道设置质量检验，不让其浪费时间处理不良零件3）在其后道加强制程检验，确保其产出有效转化为系统整体有效性4）评估其工艺是否能由其他工序分担，如果可以分担，尽量减少通过它的在制品5）评估其工艺是否可以外包，分担一部分产能6）不占用瓶颈资源处理短期内用不到的零件，因为这会影响有效产出还最终增加成品库存7）（有可能的情况下），直接增加瓶颈的产能（可能会增加投资）3/4执行中流程的不断优化：1）“瓶颈”工序上处理订单的优先排序，影响了最终交货的顺序。因此它必须严格按照排序生产；2）其他工序上的物料贴红绿牌，区分是否为通过瓶颈的物料，绝对执行红色优先（这在瓶颈造成晚交货时不失为力挽狂澜的举措，但是当流量不均衡，非瓶颈备用产能不足时反而造成了瓶颈物料最终与非瓶颈物料到达装配工站的时间存在差异，行成短期的瓶颈物料库存积压，影响了有效产出。后面两点优化了这个问题）；3）根据瓶颈对物料的需求速度，来确定何时发放需要经过瓶颈处理的物料4）反过来，根据通过推算瓶颈物料何时到达最终装配环节的时间倒推何时发放非瓶颈物料，使二者同步到达装配部门，避免产生非瓶颈半成品库存。5）瓶颈工序以及其他工序的处理批量减半，减少等待时间，加速物料的流动，缩短供货周期。总结：整个流程实施后，（3）（4）必然产生部分人员闲置和设备的闲置，但是这不会造成营运费用增加，但如果一味盲目地满负荷生产，反而会造成库存积压。（5）的实施可能造成工序上的转换时间增加，但只要是不超过原本物料等待的时间，就不影响有效产出。人的成长和认识：传统成本会计规则是基于三点错误的假设。1）不是产能和需求保持平衡，而是流量和需求保持平衡；2）任何非瓶颈资源能赚多少钱，不由它自己的潜能决定，而是由系统中的制约因素决定（激励措施）；3）“启动”资源不等于“有效利用”资源每个人都有一个建议和想法：财务经理，发现传统会计规则的问题（库存作为资产），主动要求延期退休，准备设定出一套更有效的衡量绩效的标准；生产经理，想要改变惯常销售主导的模式，以工厂能做到的交货时间、质量优势等在争取订单的其他优惠条件上发挥更多的作用，成为销售的合作伙伴，而不是满足其需求的遵从者。物料经理，瓶颈和最终装配部前都留有Buffer,通过观察Buffer的变动来及时发现和调整其他非瓶颈资源随时成为“产能制约因素CCR”，她想要在生产部门这些制约因素上实施局部的改善措施，提前预防“产能制约因素”的产生，进一步挖掘有效产出；信息管理，开发系统满足各部门的要求，使信息更具备解决问题的价值；总结：每个人因为经历了质疑、验证的心理过程，并且参与了整个的改善计划的制定和实施，分享到了胜利的成果，因此对于新的工作思路更加坚定，也增加了团队的凝聚力。改善在哪里？1）重点不一样：过去提到的改善，大部分是降低营运成本，容易被大家直觉地就抗拒。但如果变成增加有效产出，然后控制库存，最后是降低营运成本，这会更加得到执行人员的认同。2）流程的改善：第一步，找出瓶颈；第二步，如何挖掘瓶颈的潜能；第三步，其他的一切迁就上述决定；4/4第四步，给瓶颈松绑；第五步，步骤四打破了原有的制约因素，也就是瓶颈的产能超出了市场需求，则应立即回到步骤一，不要让系统的惰性和滞后性引发系统的制约因素。瓶颈产能除满足市场需求外，还有过剩的话，说明系统还有多余的产能可以接更多订单。作为更高层次的管理者，需要的技能1）如何说服其他人，怎样把通行的做法抽丝剥茧，怎样克服人们对改革的抗拒。2）许多复杂现象背后往往隐含的只是常识性的简单原理，我们需要随时保持清醒的头脑，从最原始的目标考虑问题，而所有的行动应该是向着清晰的目标前进。3)在管理中碰到的各种现象和问题都有其相互的依存关系，除了工厂生产环节上实物的制约因素，事业部的其他地方也同样存在制约因素，因此我们会看到大量多余的资源被浪费掉，但同时营运的结果又很差。我们需要找到整合这些资源和有效利用的方法。4)以上瓶颈流程改善的五步骤同样适用。只是如何找到每一步的方法是需要我们思考的，并且在实施每个行动计划之前，必须预想一下真正运行会造成哪些结果和不利影响，提前预防。5)问题不会随着业绩的改善而消失，新的问题和需求会不断出现，我们需要保持思考和质疑的态度，不断变革，而不应墨守成规。BySophieLi,2014年12月14日对于我们工厂的几点建议和认识：1）生产制约因素：工序或整个生产系统的产能因为工艺、设备的因素达不到市场需求；符合岗位技能要求的劳动力资源短缺；原材料供给导致的瓶颈。瓶颈工位的产能提升-分析原因，找到改善对策（工人的作息、委外、增工装改善流程、投资）；瓶颈工位所需要的原材料---进料检验加强，制定更合理的送货批量和次数；加强关键技能岗位的人员储备---多技能工的培养；现状了解和评估，有计划地进行轮岗或培训；2）以后的激励措施都可以侧重进行团队激励，较少地奖励个人。包括我们5S的积分制度，可以加大团队奖励。3）既然瓶颈的资源有效利用影响了整个系统的有效产出，如果能甄别出哪里是瓶颈，那就可以安排非瓶颈人员做些辅助性工作，而非浪费瓶颈资源；例如每天下午半小时的打扫卫生没必要全体员工参与。4）如果能区分瓶颈和非瓶颈，非瓶颈不必要的加班生产则可以适当的减短或取消。5）在各个部门以及需要跨部门处理的每项工作中都存在相互依存的关系，瓶颈理论都可以应用。6）延伸到人员管理和评估上，例如操作人员，这个人员总是完不成任务，或者是以前岗位员工能完成，他却无法完成，这是不一定是他本人的效率问题，有可能是前道几个工序上的人员调整影响流量，致使他的节奏没法跟上，某段时间内能处理低于他的产能，但如果前道赶工，一下堆积起太多在制品的话就看起来是他的问题。所以主管也要更全面的看问题和评价一个