人力资源管理师三级案例分析攻略

三级案例题集锦第一章：人力资源规划例1：“客户至上”的组织结构拥有6万8千名职工的丰田汽车公司于1989年进行组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制、具体做法是把原有部门中的2～3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。这样做的目的有两个：（1）使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度（2）从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可以保留原来的头衔。通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。P135-P136问题1:原有的组织结构存在着哪些问题1）分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确2）信息系统不流畅，沟通不良3）决策周期长，行动迟缓，效率低下4）机构臃肿，人浮于事5）本位主义严重，部门之间协调困难问题2:制约组织结构的因素是什么？本案例采取了什么样的调整政策信息沟通、技术特点、经营策略、管理体制、企业规模等本案例采取的是局部调整策略例2：企业组织机构中的集权与分权问题东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究和开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一个公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：（1）超过10万元的支出（2）新产品的研究与开发（3）营销战略的制定（4）重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了公司经理的积极性，但也没有更好的办法问题1：东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型东信公司在重组前是直线制结构，或职能制结构；重组后是事业部制结构问题2：两种组织结构各有什么样的优缺点直线制结构的优点：由于同专业人员在一起工作，产生了规模经济。缺点：部门协调困难，适应性差。事业部制结构的优点：权利下放，强化了分公司经理的职能。主要缺点：失去了规模经济，同一专业的人员被分到了不同的分部工作。组织机构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益问题3：总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误失误：第一次分权利时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，目标统一性原则以及分工协作原则；第二次分权利时，没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及权责相对等原则例3：如何实现工作组织的丰富化某公司最近决定在荷兰新开设一家工厂，以发挥其竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是，在荷兰已经有现成的生产设施。另一个优势是，该公司对荷兰的劳动力具有很大的吸引力。该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，它所关注的重要因素之一，就是合格的人力资源的供给问题，公司怎样做才能使今后10年乃至20年的劳动力供给与公司的发展特点相适应。因为荷兰工人的基本特点是：在工作生涯中，并不习惯从一个地点移动到另一个地点，因此员工的工作调动很困难，而员工的更换几乎是不可能的。鉴于这些因素，为保持其竞争优势，该公司正在试图制定一个切实可行的人力资源规划，并结合现有生产工人的特点，拟采用工作轮换和工作丰富化的组织措施，以提高人力资源的机动性和适用性问题1：该公司应如何制定使全公司绩效最优化的人力资源规划P141答案要点：即制定人力资源规划的程序1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息2）根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3）采用定性和定量相结合的办法进行预测4）分别制定各项业务计划问题2：该公司怎样做才能使工作丰富化P139-140答案要点：要使工作丰富化，该公司可以1）工作扩大化2）工作多样化3）工作满负荷4）工作环境优化例4某公司是一这中型企业，其产品在国内市场上销售量占30%以上。公司多年的实践证明，公司的销售额与公司的员工总人数之间有着高度相关的正比例关系。2002年，公司的销售、人员情况如表1所示。根据以前的销售额和初步的预测，公司估计2003年的销售额为6300万元。表1：某公司的销售情况统计表年度销售额（万元）员工人数（人）2002560012002003（预测）6300公司各类人员的比例从1999年至今变化不大，而且，根据预测，在未来10年中基本上保持这一比例不变。表2所显示的是从事各岗位工作的员工人数。表2：2002年公司各类员工分布情况统计表人员分类高层管理人员中层管理人员主管人员生产人员总数数量（人）1002003006001200问题1：根据以上的数据，计算在2003年，公司的员工总数要达到多少才能完成预期的销售额？答案要点：假设到2003年该公司的员工人数到M，才能实现预期的销售额。根据条件，可列比例等式方程：5600：6300=1200：M解方程可得：M=1350人问题2：公司内各类员工的数量会有哪些变化？答案要点：由2002年的员工分布情况可知，该公司各种员工的人员比例为，高层管理人员：中层管理人员：主管人员：生产人员=1：2：3：6人员分类高层管理人员中层管理人员主管人员生产人员总数数量（人）112.5225337.56751350所以高层管理人员要增加13人，中层管理人员要增加25人，主管人员增加38人，生产人员增加75人。例5、小吴是一家小型民营企业（A公司）的人事主管，入职不到半年，A公司新换了一位刘副总经理分管行政、人事等方面的工作。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，在刘副总上任伊始，A公司就决定将原行政人事部中的人事管理职能独立改建为人力资源部。刘副总要求小吴提出工作设想，并称：如果能提出合理有效的初步方案，将提升他为人力资源部经理。未来的吴经理深思熟虑后，决定在公司内开展岗位规范工作，打算先进行工作岗位分析，编订全公司员工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。具体怎么做更好呢？急需跟领导沟通方案设想的小吴找到了刘副总。在小吴大体说了自己的想法后，刘副总问了三个问题：1）什么是工作岗位分析（3分）？答：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。2）工作岗位分析具体有什么作用（7分）？答：（1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；（1分）（2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据；（1分）（3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；（1分）（4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；（1分）（5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，工作岗位评价是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。（1分）此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，愉快地投身于本职工作中。（2分）3）具体打算如何在A公司开展工作岗位分析（10分）？对A公司实际情况的分析要点：小型民营企业，管理费用预算一般比较少；小吴和刘副总到公司时间都不长，对企业的情况需要逐步深入了解；刚从行政人事部职能独立设置为人力资源部，说明A公司在人力资源管理方面基础工作比较薄弱；但公司已经认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性，说明在中高层管理人员范围内已经有了一定思想认识，主观上对工作分析会有较好的配合；刘副总对小吴的承诺，代表了公司高层领导对人力资源工作有了足够的重视并抱以期望。综上所述，小吴应该抓住这次锻炼机会，充分利用公司渴望规范人力资源工作这一契机，主动开展工作并积极寻求各部门负责人的配合，把岗位规范工作和工作岗位分析做好，为公司下一步全面开展人力资源管理打下一个良好基础。（4分）具体来说，工作岗位分析的操作过程包括三个阶段：（1）准备阶段。了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。（2分）（2）调查阶段：根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（2分）（3）总结分析阶段：对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。（2分）分析：工作岗位分析是第一章的重要知识点，本题要求对这一知识点全面掌握，包括概念、作用及工作程序等。作为案例分析题，如何紧扣题作一定判断分析，并结合书上要点给出自己的方案或建议，是重要考查方向。以上仅为答题思路及参考答案，除了要根据题目集中做一定的诊断分析外，本题在答题过程中，各个部分都要注意结合考题本身做一定分析和建议，而不是仅仅答书上要点。也就是说，在每个要点后都应该结合考题加上一些具体内容。例6、黄鹏是某化工公司人力资源部经理，该公司副总要求他提出一份企业定员计划书。目前该公司有有设备看管工及维修工725人，行政文秘类职员103人，总层干部59人，技术人员58人，销售员43人。黄鹏在编制定员计划书时，采集到了以下数据：近5年员工的平均离职率为4%。生产工人离职率为8%，技术和管理干部离职率为3%；同时，按照公司的扩产计划，销售人员要新增10%到15%，工程技术人员要增加5%到6%，其他人员结构不变。请说明；（1）该公司应采取何种方法核定设备看管及维修工的定员人数？（8分）（2）在核定定员时应当考虑哪些影响因素？（12分）①公司应采用何种方法核定设备看管工及维修工的定员人数？（8分）答：1）、设备看管工应采用按设备定员的方法核定定员人数。（4分）按设备定员是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额以及出勤率来计算定员人数的方法。按设备定员主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的公种。类似设备看管工一类公种的定员人数，主要取决于机器设备的数量和工人在同一时间内能够看管设备的台数，所以应采用按设备定员的方法核定定员人数。2）、维修工应采用按岗位定员的方法核定定员人数。（4分）按岗位定员是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。按岗位定员适合于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员。维修工这一岗位与以上论述相符，故应采用按岗位定员的方法核定定员人数。②在核定定员时应考虑哪些影响因素？（12分）答：1）、定员必须以企业的生产经营目标为依据。（2分）2）、定员必须以精简、高效、节约为目标。（2分）3）、各类人员比例关系要协调。（2分）4）、要做到人尽其才、人事相宜。（2分）5）、创造贯彻执行定员标准的良好环境。（2分）6）、定员标准适时修订。（2分）第二章：招聘与配置例1：员工招聘的原则与应注意的问题大学生吴某到某公司应聘，公司已以她是女性为由拒绝录用，并说只要吴某能带来一名男生到该公司工作，就可以一并录用她。请问该公司的做法违反了招聘工作的什么原则？作为招聘人员，在工作中应注意什么问题？P156-P1