1品管圈的概念与总论

1品管圈的概念与总论2品管圈的历史～美国的始祖1950年Deming教授的统计方法课程(SQC)1954年Juran（裘兰）教授的质量管理课程～日本的推动1952年日本石川馨博士提出特性要因图1962年4月推动职场的QCC活动1978年在东京举办「第1届国际QCC大会」1980年TQC1996年TQC改称为TQM2002年提倡e-QCC3日本品管圈的沿革1962年日本经济进入飞耀性成长期，不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划的大量提高生产力。广泛的教导各领域经理品管的方法后，可以缩减庞大的品管部门以及专门的工程师。1966年4月就有超过10,000个品管圈，且每圈都展现以下的特质。4日本施行QCC的结果每圈平均节省美币3,000元。整体改善总共达到3亿美币的效益。经理和工程师没有花费太多时间就可以有这些成果，依旧处理跨部门与高层的营运计划。分析很多突发的问题，降低变异性与预防复发。工作场所有很多、很棒的管理手法，如更清楚的判读标准、更完整的手法，更好的数值回馈和管制图。5QCC的基础由第一线工作人员组成小团体，持续对产品、服务、工作的质量，进行管理与改善的过程。采自主性经营、活用QC式想法与手法，发挥创造力，谋求自我及相互启发，以进行活动之推动。促进圈员能力提升及自我实现。促进顾客满意的提升及对社会做出贡献为目标。6经营者或管理者对QCC基本理念发挥人的能力，引发无限的可能性。能使QCC活动对机构体质的改善及发展做出贡献。将其定位为人才培育及职场活化的重要活动。能亲自实践TQM活动外，亦能尊重人性，以全员参与为目标进行指导及支持，并付诸实现。7何谓品管圈（QCC）？QualityControlCircle(QCC)称为「品管圈」。同单位的一群人定期聚会讨论自己工作有关的问题，找出他们自己能解决之道。品管圈的概念是假定质量不良的原因是还不知道的，需要分析绩效不佳之根本原因。品管圈推行需先训练如何使用分析的工具•旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图。•新七大手法：关系图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法8QCC定义的重点由在职场第一线工作人员所组成。用以提升产品、服务、工作等质量。用以推行持续的管理及改善。•藉由管理及改善，谋求「个人与组织成长」的活动。9QCC活动的必要性对机构（企业）–有助于机构体质的改善。–对经营目标的达成有贡献，有助于管理及改善。–有助于人才培育，提升人员的能力。对职场–助于职场问题及课题的解决。–助于明亮职场及士气的提升。–助于能响应变化、健全组织的建置。10QCC活动的必要性对机构（企业）–有助于机构体质的改善。–对经营目标的达成有贡献，有助于管理及改善。–有助于人才培育，提升人员的能力。对职场–助于职场问题及课题的解决。–助于明亮职场及士气的提升。–助于能响应变化、健全组织的建置。对个人–有助能力发挥及自我成长。–有助于成为自学、自主、自立型人才的行塑。–有助于知识与技能的提升，及技术的传承。QCC活动的实施事项藉由QCC活动进行学习解决职场的问题及课题实施职场的管理12充满魅力的QCC活动14品管圈的基本思考方向我们不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要的问题在哪里？→因此，我们要教如何分析以找出主要的问题。→而且，要教如何列出主要问题可能的清单，再由中找出真正的问题。→然后，要帮忙找出解决的方法。→最后，一定要教如何在掌握的现况中，保持成果。15QCC活动的必要性人类需求阶层理论（Maslow,1962）–生理需求：食物及睡眠的需求。–安全需求：避免身体危险及威胁的需求。–社会需求：寻求对团体的归属、有情与爱情的需求。–尊严需求：寻求获得来自他人的尊重与尊敬，以及独立与自由的需求。–自我实现：期望不受限的自我启发与成长的需求。职场与QCC活动16何谓有价值的主题？能够提升自身能力、团体或组织能力者进行挑战及达成时，能够获得管理者认同从顾客或企业的观点，能够进行改善者能够获得「做了真好」成就感者有价值的题目18职场的问题－对问题的撷取方法职场的问题–外显得问题–潜在的问题对问题的撷取方法–以QCC等小团体进行–以项目小组进行–与顾客进行协力合作何谓改善活动？PADC20维持管理：维持目前业务的绩效与成果改善管理：每人都有改变的心，政策才能展开与执行改善的喜悦21医疗质量改善模式浮现问题、确认优先改善之议题厘清问题、了解现况、探讨真因拟定对策、促成改变评估改善成效与效益扩大影响、不断改善＃加护病房「降低导尿管相关泌尿道感染率」22质量管理与QCC活动全面质量管理（TQM)–为了能做到具备顾客满意质量的服务，而推动企业整体组织有效果、效率的营运，以对企业达成目的做出贡献～日本戴明奖委员会定义。质量管理的想法–重点在于「问题发现能力」及「问题解决能力」，并实行人才培育，及健全组织的健置。23项目品管圈﹝QCC﹞质量促进小组﹝QIT﹞建立的动机自愿的指派的，hierarchical（层次制度）找出选定项目多是品管圈做主的多是经营上有计划而指派下来的活动的范围自己单位内跨单位成员是单位内的第一线人员与其直属管理者﹝如护理长、小组长但非主管﹞直属经理/主管、工程师、科部主任和上级主管活动时机多在上班外的时间多在上班工作时间期限可以持续（永久）存在，一个主题做完再定下一个主题只做完这个主题QCCandQIT问题解决的步骤QC手法26QCC活动的推动步骤对QCC活动的推动方式，进行指导与支持。对QCC活动的编组方式，进行指导与支持。对QCC活动的聚会方式，进行指导与支持。对QCC活动的学习方式，进行指导与支持。针对活动的主题的选定，进行指导与支持。针对活动计划的制作方式，进行指导与支持。针对管理及改善活动的进行方式，进行指导与支持。针对活动的汇总与发表，进行指导与支持。对于QCC活动相关数据及书籍，进行整理。对于QCC活动相关培训，进行指导与支持。对于QCC大会进行企划与实施。促使QCC推动委员会及圈长会，发挥其功能。对于指导及支持状况，进行自评。QCC的成长与活化28QCC圈长必备的能力与角色具领导能力对QCC基本知识与技巧有所认识，并能教导圈员能对相关人员，做到适切的「报告、联系、协商」是开朗的、快乐的、充满活力的对QCC活动抱持梦想。29对QCC圈长的期勉何谓领导力：–L:Listen--倾听圈员的声音。–E:Explain–做充分说明。–A:Assist--提供圈员协助。–D:Discuss–与圈员充分讨论。–E:Evaluate–进行正确评价。–R:Respond–须有全是圈长的责任。QCC圈员的角色QCC圈员的角色是充分理解活动，并协助圈长32参加者可获得的好处品管圈会议中可以有机会在大众面前讲话。彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场所愉快的气氛。更能意识到本身工作的重要性与职责，因而对自己的工作更感到自豪。改善了个性，与养成专心处理问题的能力，这些品管圈的经验也可以应用到家庭生活上。33如何普及品管圈的活动成功的案例分享让医院自然想要引进品管圈。训练一个圈找出一个主题、思索它并解决它，于是思索下一个，再下一个，于是成功的解决部门内一个又一个问题。引起医院内其它部门的仿效，自然就可以普及品管圈的活动。医院再举办品管圈的发表会，让大家有机会发表成果，并分享彼此的成果QCC活动的评价种类问题解决活动评值表36发表大会评值表37E-QCC在经营上的角色运用“小、准、细、实、精、严”的方法,创新和实践了适合企业管理的QC小组活动模式38运用指针进行质量改善Betterqualitythroughbettermeasurement39运用指标进行改善之步骤目标AIM→概念Concept→测量Measure→操作型定义OperationalDefinitions→资料收集计划DataCollectionPlan→资料收集DataCollection→分析Analysis行动Action40测量目的作为改善依据在效力与负担之间取得平衡最终目的是要医疗服务提供者”相信”测量目的在学习与验证，绝非判断好坏测量有其限制，但决不能抹杀其价值数字本身不会改变，只有人能够改变数字帮助了解、监控与改善流程、系统，通常需要3-10指标平衡各面向41品管活动与临床研究相似处牵涉到病人本身或参与通常有介入性措施必须进行数据收集以回答预设的问题设定某些量测值以评估介入措施的影响(效果或效率)有时先进行小规模的测试再依据结果决定是否推广42品管活动与临床研究之特性特性QIResearch目的运用现有知识改善品质与安全验证假说改变现有知识进行方式弹性、变动性高事先设计、固定模式(随机抽样)风险非常小可能存在利益通常是明显的不一定成立病人参与有时是常规作业的一部份自愿参加评估计算变化趋势或改变程度计算统计上的显著性43品管活动与临床研究测量之异同测量方式ImprovementResearch目的照护质量的改善创造新知方法学(霍桑效应)通常存在双盲或予以控制偏差接受一致或常态的偏差尽可能避免或排除样本“恰好够”的资料量~够SPC的样本“恰好符合条件需求”的资料~power假说具弹性、主要根据当时已建立之知识验证假说改变既有知识验证原则时序性验证单次验证统计方法RunchartsorShewhartcontrolchartsStatisticaltests(t-test,F-test,Chi-square),p-values资料保密性通常需公开研究者决定44案例：以预防跌倒作为讨论目标概念测量操作型定义资料收集计划资料收集分析45464748495051525354照护品质（QualityofCare）S-P-Q模式：结构（Structure）、过程（Process）、结果（Outcome）回馈模式回馈模式55结构面指针结构面的指针是系统上、政策面，是间接影响病人所受到照护之因素–洗手设备功能正常率–设备完整率(手部卫生、急救车)56结果面指标结果面指针常被用来作为质量衡量的代表，因直接衡量病人所受到照护的影响，故常被认为较客观、明确–立即结果(immediate)–中间结果(intermediate)–最终结果(ultimate)有时需做风险校正57过程面与结果面指标照护结果会受到干扰因素(如疾病严重度)及病人因素(如年龄、性别)等之影响过程面指标的优势在其确认影响照护结果的过程，因此可作为照护改善的一个名确方向过程面指标对于不良质量之照护较结果面指标来得敏感过程面与结果面的指标在不同情况下都有其存在的价值58操作型定义操作型定义是指将一些事物如变量、术语与课体等以某种操作方式表示出来强调确立事务特征时所采纳的流程、测试与检验方式•如手术时间、住院天数、院内感染、再入院、病人或员工满意度…59以急诊部门为例ConceptsOutcomemeasuresProcessmeasuresBalancingmeasures改善病人等候时间与满意度总停留时间(LOS)等候挂号时间病人就诊量病人满意度等候检伤时间未看诊离院比率等候看诊时间员工满意度等候检查时间服务绩效等候住院时间等候手术时间病人接受离院需之比例A2.3.17给予病人指导、卫教后，能评估成效，检讨改善目标提升病人适当指导、卫教成效达标率P：问题陈述/现况本院推动与执行相关之护理指导，乃依病人需要合并使用卫教单张、手册或多媒体数据，给予个别性之指导、卫教或团体卫教等，在各单位或护理部中央、品管、出院规划小组每年皆订定与病人指导相关之优先重点项目，2009年的护理指导完成率如下D：针对要因拟定改善对策1.疼痛相关卫教：倡导病人使用止痛药物需向人进行指导、评值等。2.疼痛护理：修改指导单张，如手术后与癌末护理指导单张，及疼痛满意度级距，原为Likertscale5分(每分级距20)量表，修改为0-1