IT项目管理重点知识整理原版

第一讲项目管理概述1.1人类有组织的活动逐步分化为两种类型:作业：连续不断、周而复始的活动项目：暂时性的、一次性的活动项目是：未完成某一独特产品或服务所做的一次性努力。项目的特性：临时性、独特性、逐步完善性。项目与作业的区别：项目：独一无二、有限时间、革命性改变、状态的不平衡、目标之间不均衡、多变的资源需求、柔性的组织、效果性、风险和不确定性、以达到目标为宗旨；作业：重复的、无限时间、渐进性的改变、平衡、均衡、稳定的资源要求、稳定的组织、效率性、经验性、已完成任务为宗旨。1.2项目的重要性—项目的价值，项目是实现价值、成就事业的载体。1.2.1项目与项目管理的价值国家、企业和个人来说：项目是发展基本元素，项目是进步和成长的主要载体。项目管理：将相关的知识、技术、工具、技能、等应用于项目任务，以满足项目干系人对项目的需求和期望的过程。1.3什么是项目管理？PMI对项目管理的定义为：把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行。项目经理是负责实现项目目标的个人。PMRC对项目管理的定义为：以项目为对象的系统管理方法。通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。1.3.1项目管理的特点：（1）管理对象是项目,或被当作项目来处理的运作（2）全过程贯穿着系统工程的思想（3）组织具有特殊性（4）体制是一种基于团队管理的个人负责制（5）项目管理的方式是目标管理（6）要点是创造和保持一种使项目能顺利进行的环境（7）项目管理的方法和手段具有先进性、开放性项目的三重制约：时间、成本、范围1.3.3项目管理的价值：许多跨国公司的经验表明，企业的成功在于有效地推行项目管理。项目管理是一种有效地知识积累方式，也是进行知识管理的有效途径。越来越多的企业引入项目管理，把它作为主要的运作模式和提高企业运作效率的解决方案。1.3.4项目管理的生命周期项目管理阶段：项目启动阶段、项目计划阶段、项目实施阶段、项目监控阶段、项目收尾阶段1.4项目管理知识体系项目管理已成为一种管理技术和科学，针对各种类型项目的共同之处，建立了项目管理知识体系。目前主要存在三大项目管理研究体系：（1）美国项目管理协会—PMI的PMBOK美国项目管理协会（PMI）创建于1969年，PMI在推进项目管理知识和实践的普及中扮演了重要角色。PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)是PMI开发的项目管理知识体系，国际标准化组织以该文件为框架，制定了ISO10006项目管理标准。PMI在1987年公布了第一个PMBOK，并在广泛地讨论和征求意见的基础上，分别于1991年、1996年、2000年和2004年进行了修订。2004的PMBOK把项目管理划分为9个知识领域和44个管理过程;9个知识领域包括:4个核心知识领域，其中定义了17个过程4个辅助知识领域，其中定义了20个过程1个项目综合管理，其中定义了7个整体管理过程（2）国际项目管理协会(IPMA)的国际项目管理知识体系（ICB）：国际项目管理协会(IPMA)1965年在瑞士注册成立，其成员主要代表各个国家的项目管理研究组织，最初多为欧洲国家，现已扩展到世界各大洲。IPMA是一个非盈利性组织，它的职能是成为项目管理国际化的主要促进者。到目前为止共有英国、法国、德国、俄罗斯、中国等30多个国家的项目管理专业组织成为其成员组织。ICB项目管理与个人能力IPMA99年正式推出了国际项目管理知识体系（IPMACompetencyBaseline，ICB）。ICB把个人能力划分为42个要素，其中:28个核心要素，14个附加要素，关于个人素质的8大特征和总体印象的10个方面，（3）中国的PMRC&C-PMBOKPMRC发布的IT信息化项目管理知识体系（iPMBOK）将信息技术与信息化综合起来视为一体，用IT信息化来综合描述信息技术与信息化，与此对应的项目称为IT信息化项目。人们还习惯于将以计算机为主体的各种项目称之为IT项目。利用有限资源、在一定的时间内，完成满足一系列特定的IT信息化目标的多项相关工作叫做IT项目。iPMBOK的IT项目管理定义：IT项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于IT项目活动之中，以达到IT项目的要求。IT项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等IT项目管理过程来进行的。项目经理是负责实现IT项目目标的个人。iPMBOK提出的IT项目特征:IT项目除了具有其一般项目所具有的独特性、一次性、整体性、临时性、不确定性、资源多变性、有一个主要发起人等特征外，还具有明显的如下特殊性：1）目标的不确定性2）需求的不稳定性3）费用的不可控性4）项目的时限性5）对智力的依赖性6）项目评价的主观性7）项目的创新性iPMBOK2004的IT项目管理知识体系2004年PMRC正式发布了《iPMBOK2004:IT信息化项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》。iPMBOK2004采用三维结构模型，包括:面向项目管理职能的职能型iPMBOK面向项目管理过程的流程型iPMBOK面向项目管理对象的离散型iPMBOK。iPMBOK2004采用三维结构模型九大知识领域与项目管理阶段：综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理1.7软件与软件项目在20世纪中叶，软件伴随着第一台数字电子计算机埃尼亚克的问世而诞生，以编写软件为职业的软件人开始出现。软件以计算机为载体，软件的发展以计算机的发展为基础，同时，软件是计算机系统的核心和灵魂，软件的发展又有力的推进了计算机硬件的发展。软件项目属于IT项目范畴，软件项目是以软件为产品的项目，其核心是软件。软件的开发和应用通过软件项目来实现。1.7.1软件的定义20世纪60年代，美国的大学开始设立计算机专业，教学生如何编写程序。软件对人类来说是一个全新的领域，其发展历史只有短短的几十年，但其发展速度和对人类社会发展的影响都是空前的。软件已从个性化的程序变为工程化的产品，人们已经认识到把软件这一术语等同于计算机程序是很狭隘的。一个软件系统通常包括：在计算机运行中能够提供所希望的功能和性能的程序使程序能够正确运行的数据结构和数据描述系统结构的系统文档和如何使用与维护该系统的用户文档。软件（software）是计算机系统中与硬件(hardware)相互依存的另一部分，它是程序(program)、数据(data)和文档(document)的完整集合。1.7.3软件的特点:软件产品的抽象性软件生产过程的特殊性软件缺陷检测的困难性软件维护的复杂性软件对环境的依赖性软件开发方式与软件发展的不对称性系统开销的主导性与社会因素的关联性1.7.4软件项目的分类与特点利用有限资源、在一定的时间内，完成满足一系列以软件为核心的多项相关工作叫做软件项目。软件项目的最终成果是软件产品，软件产品与其他任产品的最大区别是无形和没有物理属性，其特点体现在：1）高度复杂性2）智力密集、可见性差3）单件生产、过程不规范4）劳动密集、自动化程度低5）开发工作渗透了人的因素6）开发方法多样性1.8走进软件项目管理软件项目管理属于IT管理范畴，它是IT项目管理的一个核心部分，其管理的对象是软件项目。20世纪70年代中期美国提出的软件项目管理，引起人们的关注。1.8.2软件项目管理的重点人员的组织与管理软件度量软件项目计划风险管理软件质量保证软件过程能力评估软件配置管理2.11.项目启动阶段的知识结构启动阶段的任务:立项、组建项目组、方案设计与项目可行性报告、项目开工会。输出:项目可行性报告：项目策划(需求问题、可选的技术解决方案、方案评价与选择、里程碑)、风险分析（项目风险水平定性分析表、子项目风险情况一览表）、项目质量保证说明书项目章程(含项目成员表)2.1.启动阶段的任务：立项：立项是项目前期工作的一个重要环节，可行性研究是它的重要工作内容。可行性研究的内容是：对拟实行项目作详细的技术、经济分析，提出若干方案并进行比较，从而对项目的合理性作出结论。通过该过程储备一些可供选择的项目，使项目投资的基础工作超前；或取消一些不合理、不可行项目，避免或减少投资决策失误。2.1.1可行性研究的主要内容：旧系统描述（旧系统流程、费用开支、使用人员、主要问题和缺陷）新系统概述（实现的功能、对旧系统的主要改进之处：、开发需要的条件）经济可行性（投入：初始投资概要、运营费用概要。收益预测：直接经济收益、间接收益（效率提高、客户满意度、企业/组织形象提升等等）、经济可行性结论：行/否）技术可行性（新系统的技术要求、现有技术能否达到要求、技术可行性结论：行/否）社会环境可行性（法律、政策、管理环境、文化环境（技术普及程度、用户的工作与生活习惯）、社会环境可行性结论：行/否）可行性结论（立即开发、等待某些条件成熟后再开发、不开发）2.2.组建项目组：为项目建一个团队，配置合理、团结一心的团队是项目成功的保障。要求：合建一个合理项目组，有明确的分工，清晰的组织分解结构OBS(OrganizationalBreakdownStructure)。寻找合适的人选，了解他们在技术、管理方面的优劣。争取领导和职能部分的支持。结果：一个项目成员表2.2.1项目组的一般结构：赞助人、项目经理、核心团队、外围团队赞助人的职责：项目赞助人通常对项目提供资金和支持职责，包括，挑选和任命项目经理，批准项目核心成员的组成；提供资金和审批重大财务事项；监控项目组执行情况；项目经理的求助对象。项目经理的职责：项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成功的实施。包括，与赞助人协商，就项目目标和所需的资源达成共识；挑选核心成员，并取得他们的支持；在项目的进程中不断了解客户的需求；在项目计划过程中领导及指导小组成员；保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程；监控项目的进程，保证项目按时间计划执行。项目成员的责任：项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成，包括，参与项目的计划制定；服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务；配合其他小组成员工作；保持与项目经理沟通。2.2.5软件项目组的其它角色产品经理，作为业主的代表，全程参与项目开发，负责确定软件功能需求，回答开发团队对需求的疑问。系统分析师架构师用户界面设计师程序员测试工程师培训与实施工程师…2.3.项目策划/任务书项目策划/项目任务书的基本要素：项目内容描述项目里程碑项目评价标准假定约束条件项目利益干系人结果：一个项目成员表2.3.1定义里程碑里程碑：划分项目阶段(一期，二期…)一期，第一阶段，第二阶段，…项目进展阶段的标志性成果2.3.2确定项目评价标准对项目组(承接单位)执行能力进行评价对项目阶段性成果进行评价对项目组(承接单位)执行能力进行评价对项目阶段性成果进行评价2.4.1确定项目评价标准假设：说明项目的假设条件约束条件：说明项目启动和实施过程中的限制性条件项目的风险分析成本因素2.4.1确定项目评价标准--项目的风险分析整体各阶段的风险分析(分析、设计、实现、测试、运行)风险因素：费用、工期、质量、组织、技术自然、行为、经济、政治、组织对因素进行加权计算动态地进行项目风险评估和排解2.5启动阶段TOP3启动阶段关键点1.与客户、SPONSOR、高层的沟通，明确需求及获得相关支持2.明确项目目标和定位3.开工会、统一思想、明确团队运作制度启动阶段常见问题：1.需求不明确及需求沟通不够2.项目组成员选择不合理3.为促成项目，过于乐观地分析项目可行性第三讲Scrum重点！Scrum是英语中橄榄球运动的一个专业术语，表示“争球”。特指一种敏捷开发的模型。敏捷开发是一种从90年代开始逐渐引起广泛关注的一些新型软件开发方法。非敏捷开发方式是瀑布式开发，瀑布模型的主要缺陷是：程序的维护成本会越来越高（需要很多人）团队氛围压抑（感受不到激情）不方便做需求变更（引起客户不满）Sp