中国政法大学行政管理考研背诵笔记公共管理学(本人原创)

《公共管理学》公共管理：是以政府为核心的公共部门整合社会的各种力量，广泛运用政治的、经济的、管理的、法律的方法，强化政府的治理能力，提升政府绩效和公共服务品质，从而实现公共的福祉与公共利益。公共管理的研究途径：公共政策的途径，简称P途径；企业管理途径，简称B途径。公共管理时代背景：1政府规模扩大和政府角色膨胀以及社会对政府之不满2经济因素与财政压力3社会问题与政府不可治理性增加4新右派学说与保守主义政治意识形态的巨大影响公共管理学的特质：1公共管理是以整合性的概念。2公共管理是将私部门的管理手段运用于公部门。3公共管理重视与外部环境的关系，强调以最高管理者的战略设计、政策设计为焦点。4公共管理不完全等于“政府管理”，而意味着一种新治理。5公共管理强调价值调和与责任。6公共管理关注政府改革和政府再造。7公共管理是以科际整合的研究领域。公共管理与私部门管理区别:1政治权威与经济权威2多元制衡与自主性3公共利益与私人利益4法的支配与意思自治5政府与市场6多元理性与经济理性。核心差异是：是否拥有合法强制力。新公共管理：以自利人为假设，即与公共选择、代理人理论及交易成本理论，以传统的管理主义和新泰罗主义为基点而发展起来的，新公共管理代表着人民持续不断地改革政府，实现理想政府治理的一个努力方向。公共管理现时代的挑战：1关于回应维持宪政秩序和政府稳定问题。2关于如何在公共管理与维系并发展民主法治社会的基本价值问题3关于平衡政府与市场的作用，以促进政府治理的有效性问题。4关于回应全球化的挑战问题。5关于如何平衡目前及最近未来与较长远未来的需要。6关于如何应付科学技术革命带来的挑战问题。7如何应付越来越多的官僚腐败，重振公民对政府的信任问题。8关于重振政府的治理能力问题。9关于如何发展有效的组织体制的问题。10如何构建国家与社会的共同治理模式问题。11公共管理如何应付复杂、不确定与变革的问题。12重建公共管理的道德秩序。明茨伯格的管理者的十大角色：1是人际关系方面：挂名首脑、领导者和联络者2信息情报方面：监听者、传播者和发言人。3决策方面：企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。公共管理者特殊角色：1执行与捍卫宪法的角色2人民受托者的角色。3贤明少数的角色4平衡论的角色5扮演分析者和教育者的角色公共管理者技能：1技术性技能2人际关系能力3概念化技能4诊断技能5沟通技能有效的公共管理者：1必须是一个良好的自我评估者。2必须是不令人讨厌的。3必须追求美好的意志与周全的政治感觉。4必须具有耐心。5必须具有多样化的工作经验。6必须以民众为导向。7必须善于分析与思考。《公共管理学》公共管理者如何进行有效管理：1发展解读、预测环境趋势能力2具备前瞻性管理态度、技能3开发自己领导技能4设法开发调动每个人知识、智慧、创造性潜能5组织要加强学习、创新、创造性6结构扁平化要求管理和控制新路径7信息技术将改变许多组织性质和结构，产品和服务的性质与生命周期8复杂性是管理棋局代名词9了解并寻找改变这些趋势方法便于管理市场失灵的表现：一是市场机制无法将社会资源予以有效配置；二是市场经济无法解决效率以外的非经济目标。主要表现：1公共产品的提供。2市场经济中的垄断。3市场经济的外部性：外部经济与不经济。4市场波动与经济的不稳定性。5市场经济下收入不平等。市场经济条件下政府职能：1提高经济发展的基础结构。2组织各种各样的公共物品和服务的供给。3公有资源和自然资源的保护。4社会冲突的调整和解决。5保护并维持市场竞争。6收入和财产分配的调节。7宏观经济的稳定。政府治理工具：又可以称之为政策工具或政府工具，它是指政府将其实质目标转化为具体行动的路径和机制，政策工具是政府治理的核心，没有政策工具，就无法实现政府的目标。政府治理工具包括：史耐德和英格：权威，诱因，能力建设，象征劝勉，学习，经费工具，非经费工具；林德和彼得斯：命令条款，财政补助，管制规定，征税，劝诫，权威，契约对公共服务和物品提供方式：政府介入程度由强到弱，1政府部门直接提供2政府部门之委托3签约外包4补助或补贴5抵用券6经营特权7政府贩售8自我协助9志愿服务10市场运作政府失灵类型及原因：1成本和收益的分离。2政策制定的复杂性和低质的政策。3内部性问题。4政府组织的低效率。5另一种分配的不公正。6寻租。7政策执行的无效率8所有制残缺。矫正政府和市场失灵策略：1市场自由化、促进化和活泼化：解除管制、民营化、合法化；2诱因机制与政策：供求面的赋税和补助手段；3政府管制：价格、数量、商品服务品质等；4非市场的供给机制与政策：不宜、不应由民间办理或民间不能、不愿办理的由政府提供；5社会保险及社会救助机制政策战略管理：可视为管理者有意识的政策选择、发展能力、解释环境，以集中组织的努力，达成目标之行为。也可以被界定为：制定、实施和评价使组织能够达成目标的、跨功能决策的艺术或科学。战略管理的基本特征：1战略管理是未来导向的。2战略管理着重于较长远的、总体的谋略。3战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程。4战略管理是直觉和理性分析的结合。5战略管理是持续性与循环型的过程。6战略管理是前瞻性思考和由外而内的管理哲学。《公共管理学》公共部门重视战略管理的原因：1更加复杂和不确定的环境。2公共部门角色的变化。3国际化和国际竞争力的挑战。4公共利益的挑战。公共部门战略管理过程：1环境分析2战略规划3战略实施4战略评估战略规划的过程：1、发展初步共识。2、确认组织的法规及使命。3、进行SWOT分析。4、确认组织所面临的挑战议题。5、战略选择。战略管理在公共部门应用的正面效果：1、提供战略发展的方向2、指导资源配置的优先顺序。3、强化组织对环境的适应能力。4、设定了追求卓越的标准。5、提供了控制和评估的基础。公共部门战略管理的问题以及限制：1政府任期的短期性和行动取向。2公共管理战略的许多方面都是立法者所确立的。3公共规则制定使得参与虽然可以改进接受的程度，但容易冲淡战略的焦点议题。4可靠性分析通常是费力又费钱。5创造性、非正式性和弹性在公共组织文化中还不成熟。6由于预算约束和短期观念，改革战略规划者的行为通常很难证明是合理的。7与私部门相比，改革战略通常是通过组织设计、预算和财务控制、人事制度和政策来实现的。成功战略管理改进措施：1、公共管理者必须树立长期观。2公共部门必须打破职责的限制，发展一种全局观，强调整合的管理途径。3在重大问题战略决策和规划过程中提供政治参与权利与机会4重视更高层次问题。5追求满意，在战略管理中，满意比最佳更为重要。6殊途同归。公共政策的性质：1公共政策是公共权威当局所进行活动。2公共政策选择行动是有意识的行动。3公共政策是问题导向。4公共政策包括了公共权威当局的作为或不作为行动。公共政策的类型：1管制性政策。2自我管制的政策。3分配性政策。4重分配政策。公共政策的性质：1互赖性，2主观性，3人为性，4动态性政策问题建构的方法：1以“问题感知”体悟“问题情境”。2以“问题搜索”认定“后设问题”。3以“问题界定”发现“实质问题”。4以“问题陈述”建立“形势问题”。政策问题诊断的误差：1组织结构。2意识形态。3无知。4信息太多。5噪音干扰。6时间落差。7逃避问题。8隐蔽问题。9虚假问题等。政策规划与设计的特性：1政策规划是目标导向的。2政策规划的变革取向。3政策规划的选择取向。4政策规划的理性取向。5政策规划的群体取向。政策规划的原则：卡普兰：1公正无偏。2人民受益。3劣势者利益最大化。4分配普遍。5持续进行。6人民自主。7紧急处理。史塔林：1集中性2清晰性3变迁性4挑战性5协调性6一致性《公共管理学》理性政策规划的基本步骤：1决定目标。2估计需要。3确定目的。4设计方案。5评定后果。6选定方案。7设计执行。8评估。9回馈。自上而下的政策执行模式：古典行政理论认为行政组织为集权、层级的核金字塔形的，上下级之间形成指挥与命令关系，上级负责政策制定，下级负责执行；政治与行政分离，政治负责制策制定，行政负责制策执行；行政管理必须遵循科学管理的原则，以提高行政效率。自下而上的政策执行模式：自下而上的政策执行模式强调应该给与基层官员或地方执行机构自主裁量权，使之能够适应复杂的政策情境；中央的决策制定者，其核心任务并不是设定政策执行的架构，而是提供一个充分的自主空间，使基层官员或地方执行机构能够采取适当的权益措施，重新建构一个更能适应执行环境的政策执行过程。影响政策执行力因素分析：1政策问题的性质。2政策执行的资源。3政策沟通。4政策执行人员的意向。5政府组织结构。6政策标的团体的顺服程度。7经济、社会与政治环境。政策评估：是政策评估人员利用可行的方法与技术，有系统地收集相关信息，评估政策方案的内容、规划与执行过程以及执行结果的活动。特质：以价值为焦点；价值与事实的互赖性；目前与过去取向；价值的双重性。政策评估基本功能：在于向政府及社会提供政策绩效的资讯，使政府重新审视政策目标及政策方案，以谋求改进之道。同时它还可以作为形成政策问题或政策建议的基础。政策评估的一般标准：1效能。2效率。3充分。4公正。5回应性。6适当性。政策评估可能遇到的问题困难：1政策目标不易确定2政策成功与否标准不易确定3政策效果、影响与政策行动之间因果关系不易确定4政策影响具有多层面，政策评估需仔细全面，务求客观，否则将陷入评估陷阱5政策评估所需信息资料不易获取6评估方法问题7政治上阻力8政策评估成本政策评估结果的处理方式：1政策方案调整；2政策方案持续；3政策方案终止；4政策方案重组。公共组织的特性：1公共组织是以追求公共利益为其价值取向。2公共组织的活动受法律法规的限制并具有法律的权威。3公共组织权威的割裂。4公共组织受到高度的公共监督。5公共组织间的相互依赖性。6公共组织政治因素的考虑。7公共组织的目标大多模糊不清且不易测量。8公共组织的独占性。9公共组织行为具有强制性。公共组织设计与管理一般原则：1统一指挥，统一目标；2分层管理，分权治事；3职掌明确，权责一致；4以人为本，人性管理；5经济效能，讲求效率；6适应环境，保持弹性；7顾及平衡，协调发展《公共管理学》韦伯的科层制组织的特征：1在科层组织中，每一位成员都有固定和正式的职掌，依法行使职权。2层级节制的权力体系。3人员的工作行为以及人员见的工作关系，必须遵循法规的规定，不得掺杂个人好恶情感。4科层组织内的职位，按人员的专长作合理的分工，其工作范围和权责也依法律明文规定，在注重专业分工的原则下，职位的获得主要以技能为主。5职业化倾向。6人员有明文规定的、固定的薪酬。7注重效率。传统的官僚组织的副作用：1决策权威集中化造成管理的恶性循环。2专业分工原则的扭曲。3制式化对组织效能的可能影响。4遏制组织学习。5科层价值与民主价值的冲突。6科层价值与人格成长的冲突。7防卫性的官僚人格。委员会制：其决策是由一群具有相关经验与背景的人所共同决定并各自行使其不同的职能。委员会可以是暂时的，也可以是永久的，需要根据所承担的任务来确定。自我包含的部门结构：是指于正式的层级之外，专门成立的为达成某种特别任务或目标的分支部门，此部门拥有完成任务所需的所有的资源与专才，且不受正式层级的约束。分离的结构：是从现有的层级分离出一个独立自主的单位，并由总部来进行协调与控制，每一个分离的部门皆有决策的权力与自主的专业能力，并由部门管理者全权负责此部门的财务、人事等事项。总部也可以视需要给与实施的援助。矩阵式组织：又称“专案组织”，是指为达成某种特殊的工作而进行的团队组合，也就是为了解决某种特殊问题所建立的团队或工作小组。跨越功能的团队：与矩阵式团队相似，都是从各功能部门中借调其成员以组成团队，不同的是跨功能团队的领导者具有完整的权力指挥其成员，因此不会发生矩阵式组织中因双重命令体系所引起的冲突。网络组织:是种以契约为结合基础的动态联结体，通常拥有一个核心组织以负责统筹协调与其他组织间的关系与活动，一反过去组织完全包办所有事务所必须具有的功能。网络组织核心可视需要而与人和其他组织产生联结或中断关系，它是一种