QCC品管圈的推行

•日本為何NO.1參觀過日本工廠的人都會很驚訝地發現﹐在工廠里﹐在辦公室里﹐每一個角落均是干干淨淨﹑整整齊齊的﹐工作環境相當舒爽。在工廠的正面牆上﹐經常可看到「整理﹑整頓﹑清掃﹑清潔﹑素養」几個大大的字﹐這就是近十年全世界許多企業競相學習的「5S」﹐全體員工自上至下推動5S﹐帶來的就是要想把事情做好﹐就是要養成事事「講究」的習慣﹐不放過任何一個小細節。品管圈（QualityControlCircle,QCC）除了上面所提的「5S」運動帶給全世界的企業界相當的影響外﹐其他如品管圈﹑提案改善﹑腦力激蕩……等都提供了來自最基層員工的巨大貢獻﹐尤其是品管圈影響更巨。50年代﹐統計手法逐步在日本企業界受到重視﹐并對基層員工進行使用方法的教導。60年代開始問題改善技朮﹑目標管理及激勵管理的一些做法﹐日本企業加以巧妙地予以結合成一種挑戰游戲﹐品管圈（QCC）也就因應而生。在日本﹐品管圈的盛行﹐已不光是在企業里﹐几乎任何行業都有它的存在﹐而且也產生了巨大的意義和效果。品管圈﹐是一種自主改善小組活動﹐每一個成員要能積極主動﹐才能達到鼓舞士氣﹑解決問題﹑挑戰目標和目的。一般人對QCC還不了解時﹐總是有種莫測高深的感覺﹐經常聽到別人提起﹐很有效果﹐尤其對如何進行問題之解決﹐QCC確實是一種既科學又實用的管理工具。但是等到初步接觸后﹐又感覺很簡單﹐并沒有什么高深學問﹐以致小看了它﹐致使甚多的企業主管對QCC疏于重視﹐就是推動QCC活動﹐也因為高階主管的不了解﹑不支持而變成了形式化﹐這也是眾多推動QCC活動失敗最常見的原因。解讀QCC品管圈指的是﹕由同一個工作場所的人（6人左右）﹐為了要解決工作問題﹐突破工作績效﹐自動自發的合成一個小團體（圈圈）﹐然后分工合作﹐應用品管的簡易統計手法當工具﹐進行分析﹐解決工作場所的障障礙問題以達到業績改善之目標。通常的品管圈討論會﹐大致一個月聚會兩次﹐一次約1~2小時﹐可利用上班時間或下班以后。一般說來每一個改善主題﹐從提出至問題解決﹐達到初訂目標﹐時間以不超過6個月為宜。達到的結果及改善的過程﹐均以品管手法里的圖表來表示。成果卓越的品管圈經遴選后可在公司的品管圈發表會上參加競賽。藉助品管圈的活動﹐除了改善工作品質﹐解決部門存在的問題外﹐更重要的藉助品管圈的活動﹐對員工進行品管手法的教導﹐使改善工作變成一種工作游戲﹐在改善過程及成果顯現出來后﹐讓其驚訝及享受此種成就﹐如此一來更可達到鼓舞士氣的目的因之﹐推行品管圈﹐應該可以得到下面的效果﹕1.鼓舞士氣﹐造成開朗而帶有熱勁的工作氣氛。2.通過品管手法的應用及經常性的研討﹐可以激發員工的潛能﹐預防問題的發生及提高問題解決之能力。3.強化團隊意識﹐提升目標意識﹐從而可以提高團隊之工作績效。QCC品管圈可以說是目標管理技朮﹑人性管理技朮﹑重點管理技朮及問題分析技朮的綜合體﹐它不但可以協助解決部門內障礙問題﹐更可以達到激勵士氣的效果。推動QCC﹐事前相關人員應先做好如下教育訓練﹕1.統計品管的七大手法。2.對QCC之認識。3.推動活動的方法。4.參加人員注意事項。5.圈長應具備可依下面步驟進行﹕如何推動品管圈QCC同一部門內﹐以5~7人為最適合。推選圈長﹐圈長是未來本圈的靈魂人物﹐最好是具有一定的領導力及專業能力﹐所以說擔任管理職最適當。雖然QCC是自主自愿參加﹐圈長在QCC運行的過程中﹐應對圈員有導引及必要的約束能力。步驟1﹕組成品管圈﹐選圈長。一個公司在初次推行品管圈時﹐最好先行將公司內有可能或有條件成為QCC圈長的人員進行品管圈方法的培訓。培訓內容如上述5項。等到將這些關鍵整個QCC成敗的圈長養成熟練后﹐公司再指定少數部門先成立QCC做示范﹐在這些少數的帶頭圈運行過程中﹐公司應予關心﹑支援﹐使其順利運行﹐造成氣氛。再逐步以這几個成功的示范圈當種子﹐有了經驗以后可以指導其他圈之成立。如此一來﹐在企業內﹐逐步逐步地就會遍地開花。切忌操之過急﹐准備不周﹐到最后流于形式。第一次圈會時﹐應予命圈名。給予圈名﹐好像給予一個人以名字﹐或說給予一個企業以名字一樣﹐給它生命﹐珍惜它。命圈名﹐沒有一定的規定﹐可以嚴格的如戰圈﹐也可以活潑的如乖乖圈﹐只要是圈員凝成一個共識。第一次圈會時﹐圈員之間先要營造一個共識的氣氛﹐在善意的氣氛中﹐可以使用腦力激蕩來選擇適合本圈個性的圈名﹐決定好圈名后﹐可向外宣布并向公司登記。步驟2﹕命圈名。第二次圈會時﹐圈員應各自把個人搜集的部門內的問題提出來討論﹐一般說來﹐工作現場的問題大致是﹕1.效率的問題4.成本問題2.品質的問題5.服務問題3.浪費的問題討論問題時﹐圈長應提醒圈員一定要就工作本質的目的來考慮問題﹐避免討論議題誤入歧途。步驟3﹕掌握部門內的問題點。經過步驟3﹐圈員們應定出解決問題的先后順序﹐達成共識﹐并決定第一次挑戰的主题。此時圈長應提醒圈員們考慮本圈是否有能力解決所提出的問題﹐有些QCC圈員們喜歡好高騖遠﹐一開始就超過解決能力的主題下手﹐最后遭到失敗與挫折﹐從此失掉信心與斗志。真是第一仗就打敗仗。因之主題的決定應是很慎重。前文提到推行QCC﹐除了要藉助品管手法解決問題外﹐更重要的要有達到鼓舞士氣的效果。步驟4﹕決定主題。萬一失敗﹐圈長也要負起維系軍心的責任。管理上有句名言﹕「失敗不能光是后悔而已﹐因為你已經交了學費」﹐更何況﹐「經驗的取得來自于每一場硬仗」在大家同意進行改善的主題后﹐便要訂定改善目標。訂定目標前要先了解現狀是如何﹐改善的空間大致有多大。訂定的目標應是經過大家努力的話可以達到的﹐同時﹐應把5W2H做法帶進來。步驟5﹕訂定目標What﹕做什么﹐即主題項目及目標值（數據）。Who﹕誰來做﹐即圈員應分工﹐各有所司。Where﹕何處進行﹐即進行的場所及配合部門。When﹕何時﹐即訂出階段做法及預定進度。Why﹕為何進行﹐即進行此項目的目的。Howtodo﹕如何做﹐即進行方法加以規划設計。Howmuch﹕成本如何﹐即大約需花費多少成本。訂定目標要掌握目標管理的SMART原則。Specific:目標要清晰明確﹐就是主題要明確。Measurable﹕目標要可衡量的就是要以數據作目標。Attainable﹕目標經努力是可達成的﹐就是不要訂做不到的目標。Relevant﹕訂定的目標是團體與人個均需要的。TimeTable﹕目標的達成﹑衡量是有時程的。訂定的目標應經全體圈員的同意方成立。訂定目標后﹐全體圈員應探討達成目標的具體做法﹐并將每一個做法由圈員分工擔任。同時也應對每一個做法訂定時程。各圈員應對所分配的任務工作計划。計划的進行狀況﹐可使用查檢表定期查檢。步驟6﹕訂定達成目標的工作計划。•步驟7﹕掌握改善主題的重點。•對于改善主題﹐使用層別法將需要的資料加以集計﹐并使用柏拉圖法將造成的狀況和原因加以分析﹐找出重要關鍵項目。改善的工作應從重要的項目下手。•步驟8﹕探討原因。•某一項結果的形成﹐必有其原因的存在﹐應設法把原因找出來。如同醫生在開藥方時﹐一定得先找出確實病因之所在﹐因為對症下藥才會有好的效果。•此時可使用魚骨圖法﹐全體圈員用腦力激蕩朮﹐在圈會時做動腦會議﹐將可能之原因一一找出﹐最后再決定几個主要原因。•為了不讓原因脫離改善太遠﹐對于一些較具專業性的改善的主題﹐不妨在圈會時﹐也邀請一位較具此方面專業技能的人員參加﹐提供支援﹐可以對原因的掌握及今后的對策措施提供較具可行性的做法。•步驟9﹕提出對策•前一步驟利用魚骨圖已將改善主題的主要原因找出來了﹐接著便是將列為消除原因的項目提出﹐并研討出一份改善計划表。內容應包括﹔•1.改善項目（原因）•2.發生的原因。•3.對策措施。•4.對策措施責任者。•5.預定完成時間。•不同的改善項目﹐可視情況由圈員分攤擔任﹐也可以由二人一組共同進行同一項目的對策工作。•須注意的是﹐提出的對策措施盡量不要花錢﹐而且要有具體的做法。對于做法應慎重考慮好﹐才不會在改善的過程中隨意更動從而影響整個工作計划。在工廠內﹐對于對策的做法﹐可以使用散布圖﹑查檢表或簡易實驗法﹐選進行做法與效果之調查﹐理出一個輪廓后﹐再提出一個更具體的對策。•步驟10﹕對策實施。•提出對策實施方案后﹐應擬具具體的實施方法。實施前應召集相關人員進行說明及教育訓練。•取得相關人員之了解及正確教導的做法﹐是實施過程成敗相當的關鍵。•實施過程中﹐負責專項責任的圈員﹐應負起教導的責任﹐并控制過程中正確的做法。•步驟11﹕效果確認•在實施過程中﹐督導人員可使用“實施評鑒表”（表4-1-1）進行評核。•效果確認可以使用管制圖﹑直方圖或推移圖為佳。尤以推移圖即實用又簡便。•從圖上（或表上）可以看出對策的結果如何﹐是達到預定的目標﹐還是不理想。•如是不甚理想﹐應重探討﹐也許是原因找錯﹐也許是對策措施不對﹐此時應該是否重新回到步驟8的探討原因﹐還是回到步驟9的提出對策﹐重新來一遍。如此的PDCA管理循環﹐有耐心地去做﹐終究可以達到預期的效果。•步驟12﹕效果維持•有些品管圈做工作改善﹐當實施的對策奏效后﹐沒有將做法作為新的標准修訂﹐以致過不了多久﹐也許是人的更換﹐新的做法未能完整地持續下去﹐而使原先所得到的成果又付之東流﹐實為可惜。•因之在改善對策取得成果后﹐應將作業標准予以修訂﹐或建立起作業標准書。如此才能維持原先的效果﹐此做法即維持管理。•步驟13﹕總結與發表•經圈員所努力達成成果后﹐應將努力的過程﹐使用的手法及達成的結果﹐使用圖表示方法予以發表﹐一方面得到部門主管及公司的肯定﹐另一方面圈員們可以分享此一成果。•以下提供几點品管圈發表的方法﹕•1.說明活動主題選定的理由。•2.改善目標及成果。圈活動的過程可以留到后面介紹﹐先談得到多少成果﹐以及把實際成果與預期成果作比較。•3.將得到的成果﹐或成果不理想的理由加以說明。•4.說明圈活動的經過。說明時敘述主要步驟﹐不要太繁瑣。•5.發表時﹐要盡量使用視聽教材及道具﹐以強化注意力。•6.發表時﹐能帶些趣味性更好。企業的主體在于人﹐企業競爭的成敗亦取于人。日本漢學大師安岡正篤先生有一句名言﹕心變則態度亦變﹐態度變則習慣跟著變﹐習慣變則人格隨之變﹐人格一變則人生也就變。(一)品管圈的意義與啟示我國的孫子兵法曾說過﹕「有道之主﹐將用其民﹐先和而后造大事。」這也是我們現代人經常所說的激勵團隊的士氣與團隊的合作。現代企業競爭激烈﹐每一個階層的員工﹐每天的工作即緊張又枯燥﹐企業主管們對激勵士氣﹑鼓舞士氣莫不絞盡心思﹐但效果往往有限。尤其占70%以上的基層員工﹐除了每天周而復始地從事單調乏味的工作外﹐未能發揮其更大的潛能﹐給企業做更多的貢獻﹐對其個人及企業來說總是莫大的損失。在日本﹐目標管理巧妙地結合人性管理的激勵措施﹐并使用簡易的統計手法﹐激發最基層的員工對本身工作上的要求及挑戰﹐不僅能協助企業達成營運目標﹐更能還來參與人員工作上的丰富化﹐達到整體鼓舞士氣的效果。這就是品管圈QCC。日本的科技聯盟（JUSE）手冊中曾有一段話:「人們大部分的時間是在工作場所中度過﹐我們期望能在一個尊重人性﹑工作有意義的環境中工作﹐這就是品管圈希望達成的理想。」