QCC基础知识

推车昆山分部QCC学习资料内容摘要：一、品管圈(QCC)起源二、品管圈(QCC)义与缩写三、品管圈(QCC)内容推车昆山分部QCC学习资料第一章、QCC品管圈起源1960年左右，日本科学技术联盟，为能提高企业效率，突破经营困境，就以现场基层人员为对象，发行一本适合现场基层人员阅读的品质管理书刊，称为“现场与QC”。当时为了能使现场班组长及作业人员能自动自发且有兴趣的去阅读，因此就以现场班组长为中心，联合属下3~6名作业人员，组成很多小组，轮流阅读，相互讨论，更将所学应用在现场问题的发掘及解决上，结果产生了很大的效果，遂取名为“品管圈活动”，并开始有组织的展开推动。推车昆山分部QCC学习资料第二章、QCC品管圈定义与缩写一、广义定义：1、所谓品管圈活动，是指由工作性质相同或有关联的人员，共同组成一个圈，本着自动自发的精神，运用各种改善手法，启发个人潜能，透过团队力量，结合全体智慧，群策群力，持续地从事各种问題的改善活动；而能使每一成員有参与感、满足感、成就感、并体会到工作的意义与目的。2、品管圈活动是科学性的活动，运用科学方法，找出具体可行的对策来解决问题。品管圈活动将统计手法用在现场工作上，以科学方法分析原因，再根据真正原因去想出不需特别注意，但效果却能更好的对策，发挥个人能力，开发无限的脑力资源，可以说是一项科学的、理性的活动的品管圈活动.它是其于尊重人性的特点,建立轻松愉快工作现场的管理方式.推车昆山分部第二章、QCC品管圈定义与缩写QCC学习资料3、品管圈活动是全员发言、全员参与的活动，透过开会的方式，将圈员品管圈活动是全员发言、全员参与的活动，透过开会的方式，将圈员集合起来，互相切磋，一齐动脑筋，提供个人的构想，一起检讨，一起实行，将品质管理活动贯彻到现场的最基层，并且以此为基础，提高现场的品质意识、问题意识和改善意识。不但工作人员的感情能日益融恰，经由品管圈活动，工作现场的士气随着提高。4、品管圈活动能提高现场的问题意识，以把握影响问题点的事实及观察现场。品管圈活动最重要的就是要使现场人员能经常接触到外面的空气，使作业者之间常有交换心得、交换意见的机会，通过不断吸收新知识和新技术来提高问题意识，不担能把握现场的问题点，且可应用到工作现场的改善上，使整个企业体质得以不断改善，企业不断繁荣。推车昆山分部5、品管圈类型分为：现场型、攻关型、管理型、服务型、创新型五种第二章、QCC品管圈定义与缩写QCC学习资料几种QCC品管圈对比如下表：序号QCC类型特点活动周期难度主题内容举例适用场所1现场型以现场管理改善为核心，改进现场管理人、机、料、法环等要素中的一个或几个方面；课题小，问题集中，解决速度快，容易出成果活动周期短一般提高产品和工序质量；降低损耗和报废；生产环境改善；设备改善等生产、品质、设备、仓库等部门工作场所2攻关型以技术或工艺课题攻关为核心，进行某一方面的工艺或技术的突破改进活动周期较长较大产品技术改良；工艺改进；改进产品缺陷；模具设计改进，设备技改等生产、技术、开发、设备等部门工作场所3服务型以改善服务质量为核心，推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务经济效益和社会效益为目的活动周期有长有短一般提高为顾客服务意识；提高员工对工作的满意度；提高员工满意度；提高服务水平；降低客户抱怨率等销售、人力资源管理、行政等部门工作场所4管理型以改善管理质量和水平为核心，提高管理效能为目的，涉及企业管理的各方面活动周期有长有短较大提高沟通效率和效果；增强培训效果；降低管理费用；减少安全事故；提高管理人员的领导能力生产、采购、物料、设备、行政、人力资源等部门工作场所5创新型以工作创新为核心，涉及技术、管理、服务等工作。活动结果从无到有，不需要对历史状况进行调查，关键点在于突破口的选定活动周期长较大新技术开发；产品创新；服务创新；管理创新；营销创新技术开发、营销、人力资源管理等部门工作场所推车昆山分部QCC学习资料第三章、QCC品管圈内容第一节、活动内容步骤第二节、运行方式第三节、工具实施推车昆山分部一、主题选定二、确定目标三、现状调查四、原因分析五、确定主因六、制定对策七、实施对策八、效果确认九、标准化十、成果比较及资料整理十一、活动总结及下一步打算十二、发表与交流QCC学习资料第三章、QCC品管圈内容第一节、活动内容步骤推车昆山分部第三章、QCC品管圈内容第二节、运行方式QCC学习资料1、活动圈的组成1-1、根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。1-2、选出圈长。1-3、由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。1-4、以民主方式决定圈名、圈徽。1-5、圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。推车昆山分部QCC学习资料第二节、运行方式2、活动主题选定，制定活动计划2-1、每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、交期、安全、服务、管理等方面，每人提出2~3个问题点，并列出问题点一览表。2-2、以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。2-3、提出选取理由，讨论并定案。2-4、制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。2-5、主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。2-6、活动计划表交QCC推行委员会备案存档。2-7、本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。推车昆山分部QCC学习资料第二节、运行方式3、目标设定4、现状调查，数据收集3-1、明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。3-2、不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。3-3、目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。3-4、对目标进行可行性分析。4-1、根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。4-2、决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。4-3、圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据4-4、数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。4-5、本阶段使用查检表。推车昆山分部QCC学习资料第二节、运行方式5-1、对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。5-2、检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。5-3、如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。5-4、本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。5、数据收集整理6、原因分析6-1、在圈会上确认每一关键项目。6-2、针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。6-3、对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。6-4、本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。推车昆山分部QCC学习资料第二节、运行方式7、对策制定及审批7-1、根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。7-2、根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。7-3、对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。7-4、圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。7-5、圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。7-6、如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。7-7、本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。推车昆山分部8、对策实施及检讨QCC学习资料第二节、运行方式8-1、对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。8-2、各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。9、效果确认9-1、效果确认分为总体效果及单独效果。9-2、每一个对策实施的单独效果，通过护理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。9-3、对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCC工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。9-4、圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。9-5、本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。推车昆山分部10、标准化QCC学习资料第二节、运行方式11、成果资料整理（成果比较）11-1、计算各种有形成果,并换算成金额表示。11-2、制作成果比较的图表,主要以柏拉图金额差表示。11-3、列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果,并做改善前、改善后的比较，可能的话，以雷达图方式表示。11-4、将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报告书”。本阶段可使用柏拉图、雷达图等。10-1、为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。10-2、把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。推车昆山分部QCC学习资料第二节、运行方式12、活动总结及下一步打算12-1、任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一各台阶。12-2、老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。12-3、按PDCA循环，品质需要持续改善，所以每完成一次PDCA循环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的PDCA改善循环。推车昆山分部头脑风暴法（脑力激荡法）QCC学习资料第三节、工具实施第三章、QCC品管圈内容头脑风暴法（BrainStorming,BS）又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。头脑风暴法主要有：（1）特性列举法。（2）期望点列举法。（3）缺点列举法。头脑风暴法采取的方式主要有：（1）非正式会议交谈法——不分职位高低。（2）速战速决法——急速集合，很快解散。（3）澡堂集合方式——热热闹闹，自由发言。推车昆山分部QCC学习资料第三节、工具实施第三章、QCC品管圈内容头脑风暴法实施步骤：在会议之前由组长仔细分析问题，并先从各种不同的角度考虑一下，时间大约40分钟。（1）首先提出一些有趣的话题。（2）由圈长提出如何开展头脑风暴法。（3）提出主题，并要求圈员提出构想。（可举手发言，也可指定人员发言（4）将提出的构想，依次序进行记录。（5）避免出现批评，会议中不管构想是好是坏，绝不加以批评。（6）即使提出不同意见，也要欢迎。（7）提出有创意的观点时应多一些鼓励。（8）对所提出的构想进行回顾，可能变化或组合成新的构想。（9）对构想进行编号，提醒大家注意，再加几个就到××个了。（10）整理并传达。推车昆山分部QCC学习资料第三节、工具实施旧七种工具使用第三章、QCC品管圈内容一、旧工具使用1、数据收集（1）数据收集常遇的几个问题对需处理的问题未能明确定义数据收集的时机和频次。a、收集方法。b、量度单位。c、不良定义。D、多个不良同时出现时的处理方法。（2）、数据收集过程中存在一定的偏差a、操作人员的逆反心理或恐慌、焦虑导致与平时有差别。b、收集方法错误。c、资料遗漏。推车昆山分部（2）如何避