清华大学萧顺教授管理学课件管理学课件-第4章-决策

第四章决策本章内容第一节决策的概念与类型第二节决策的前提条件第三节决策的原则与过程第四节决策的方法第一节决策的概念与类型一、决策的概念课堂调查◆你做过决策吗？◆什么是决策？◆决策重要吗？1、什么是决策◆指为了实现一定目标，在两个或两个以上的备选方案中，选择一个方案的分析判断过程。2、四个关键词目标选择分析判断过程3、决策的重要性•管理就是决策•决策是管理者的基本行为•贯穿于管理工作的各个方面•是管理过程的核心•关系到管理活动的成败管理与决策计划组织领导控制决策行为4、决策的五个要素决策决策目标决策者理论方法决策对象信息主体个人集体客体：具体的有范围的事物依据、基础手段、工具结果决策五个基本要素的关系◆相互依存，相互作用，共处于一个决策系统之中；◆准确、全面地把握决策的基本要素有利于决策者作出合理、科学的决策二、决策的类型战略、管理、业务高层、中层、基层单目标与多目标决策确定、非确定、风险程序化与非程序化1、按照决策的重要程度战略决策管理决策业务决策关系全局影响深远实施较长高层决定是执行战略决策过程中的具体战术决策。解决局部问题基层管理解决日常工作劳动力调配设备维修2、按照决策的层次•啊高层决策中层决策基层决策战略决策管理决策业务决策3、按照决策的形式重复性问题程序实例程序化规则、政策标准作业程序企业：采购、预算大学：新生入学医院：准备外科手术企业：开发新产品大学：增加系、所决策非程序化复杂性一次性创造性医院：处理地区性传染病重复性判断？•餐馆服务员不小心将饮料洒在顾客的衣服上，顾客会抱怨，管理者要采取一些措施来平息顾客的不满，处理这类问题是属于程序化还是非程序化决策？4、按照决策问题所处客观条件•1确定型风险型非确定型影响决策的因素可控、结果是已知、肯定的。决策中存在不可控因素，知道概率，结果是有风险的。与风险决策相同，但概率无法估计，结果不确定5、按决策目标•单目标决策：预定的决策目标只有一个例如：企业当年的利润指标要达到多少•多目标决策：决策目标和要解决的问题不止一个，而是多个，而这些目标又是相互联系的。例如：企业的经营决策6、其他◆政治决策◆经济决策◆社会决策◆军事决策◆科技决策决策类型的作用•决策类型不同，在决策中所考虑的因素、所需要的信息以及采用的方法也不同，因而在决策中必须先分析某项决策属于何种类型，然后才能着手研究。问题的提出：◆如何才能保证决策的正确性、科学性？第二节决策的前提条件◆科学预测◆决策人员素质一、科学预测1、定义：预测是在正确的理论指导下，采用科学的方法，在分析各种历史资料和现实情况的基础上，对客观事物的发展趋势、未来状况的预见、分析和推断。2、作用：预测是决策的前提避免片面性、提高决策的可行性；避免贻误时间，提高决策的及时性；有利于决策的科学性、严密性和相对稳定性3预测分类范围时间内容政治、经济文化、军事微观宏观长期中期短期4预测的具体内容政府政策预测经济形势预测科学技术发展预测市场预测资源预测善察行情的Toys“R”Us•近年来，玩具已成为国际市场增长迅速的商品之一，年销售额已经突破300亿美元。玩具发展较快与成年人加入了玩具消费领域有关。据统计，在美国市场常年销售的玩具达15万种以上，每年约有3000种以上的新品应市。进入80年代后，玩具打破了从前只属于儿童的常规，越来越受到各种年龄人士的青睐。•美国有一家玩具销售店，由于经营得法，很快成为世界上最大的玩具连锁店，它叫Toys“R”Us。现在它在美国有313家分店，在国外有37家分店，它的营业额达30亿美元。……美国最大的玩具制造商美国最大的玩具制造商•善察行情和善抓先机Toys“R”Us是成功的诀窍之一。它长期奉行的低价策略，很多人怀疑怎么维持经营。这当中有其高明的一着，就是俗话说的“出门看天气，买卖看行情”。他们在掌握住市场变化普遍规律的同时，充分利用玩具市场变化的特殊性，运用精密的电脑管理系统对市场趋向进行预测，把握先机，占据了其他同行没有的优势。为此，他们对市场趋势做到“日预测”、“月预测”、“年预测”。预测中有总的行业的，有分品种的，还有分地区市场的，正是靠这种客观化商品选择策略，Toys“R”Us时刻操纵着玩具流行趋势的先机。二、决策人员的素质◆决策人员：决策者、智囊参谋人员、信息工作人员◆决策人员的素质直接影响决策的质量、过程和结果。（1）决策者的价值观（2）知识水平、战略眼光、领导能力（3）对待风险的态度等第三节决策的原则与过程◆决策的原则◆决策的标准◆决策的过程一、决策的原则◆信息原则◆科学可行性原则◆系统思考原则◆反馈原则◆民主集中制原则1、信息原则•信息:是科学决策的依据•信息要求：及时、准确、可靠•信息管理：企业要建立管理信息系统加强对信息源、信息通道、信息加工等方面问题的研究，以保证决策的正确性。2、科学可行性原则•按人的思维规律、自然规律和社会经济规律办事•决策必须从实际出发•定量分析，不要凭经验办事3、系统思考原则强调在决策时对:◆整体与局部◆内部条件与外部环境◆当前利益和长远利益◆主要和次要目标及其相互关系相互作用，进行系统思考，加以综合分析，然后再进行决策4、反馈原则◆根据决策所产生的行动后果，对决策进行反馈；◆即用实践来检验决策，以便决策在经过反馈之后加以调整；◆为了保持决策的科学性；◆由于环境和需要的不断变化5、民主集中制原则◆民主：让较多的人参与决策过程；◆可以在一定程度上克服少数人决策理性局限性；◆个人：决策者的知识是有限的、预见能力有限的、设计能力有限的、信息有限的；◆集体和个人相结合二、决策的标准•决策标准：决策者在决策行为过程中所确定的心理理念。•心理理念会影响决策结果孔茨合理决策标准泰勒最优决策标准西蒙满意决策标准决策的标准1、最优标准•决策方案选择---使经济利益最大化•观点---理想、完全合理标准•问题---难办、局限性•使用---•问题清楚；•备选方案及后果已知；•不存在约束条件；•能获得有关标准和方案的全部信息2、满意标准•决策方案选定---不是最优方案，而是一个合理的、各方面因素都能接受的满意方案。•观点—有限理性标准，能够接受的方案•使用--完全合理的决策很难做到，只能达到一定限度合理性，西蒙称之为“满意”标准，•例如---在商务谈判中的讨价还价3、合理性标准•观点：一定程度的合理（自身能承受）•特点：未来环境包含很多不确定性，决策者根据经验、价值观、感觉、潜意识、认知的心理过程进行决策。•例如：投资股票、投资房地产选用什么标准？•因决策问题而异•决策问题容易建模型，环境又比较确定，可以以最优标准进行决策；•难建模型，环境具有很大的不确定性，或者是在博弈演进过程中，就可以以满意标准进行决策；•如果属风险性问题，当事人可根据风险程度选好一个合理的期望值，以合理标准来进行决策。•不论哪一种决策标准，对当事人来说只能作为决策时的一种心理理念，而不能机械照搬。三、决策的程序•1识别问题，找出原因明确目标拟定可行方案方案评估选择反馈信息监督决策的程序•识别问题，找出原因•找出目前的状况与期望的差距•查明问题产生的原因•明确目标•目标要有针对性•目标要具体•目标要可行步骤1步骤2决策的程序•拟定可行方案•方案的完备性•方案间的互斥性•选择行动方案•方案是否能实现企业决策的目标•方案是否有利于社会目标的实现•方案是否掺杂个人目标•合理确定评价标准•优选决策方案步骤3步骤4决策的程序•方案实施，跟踪控制•编制实施决策的计划•建立以决策者为首的责任制•反馈调整•追踪决策步骤5新加坡的圣陶沙岛Sentosa岛第四节决策方法一、定性决策方法◆定性决策方法，又称“软”方法。◆是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法•1头脑风暴法德尔菲法电子会议法1、头脑风暴法（BrainStorming）头脑风暴法是将对解决某一问题有兴趣的专家集合在一起，让其在完全不受约束的条件下敞开思路，畅所欲言，寻求解决问题的思路。创始人：奥斯本四项原则对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越奇异越好；可以补充和完善自己的建议使它更有说服力。目的◆创造一种畅所欲言、自由思考的氛围；◆诱发创造性思维的共振和连锁反应；◆产生更多的创造性思维。2、德尔菲法Delphitechnique•由美国兰德公司提出•是一种听取专家对某一问题意见的方法。德尔菲法的具体做法◆设法取得有关专家的合作◆把要解决的问题单独告诉专家，请他们单独发表意见◆管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位专家，让他们再次分析并发表意见◆将上述过程反复进行，最终形成代表专家集体意见的方案德尔菲法的优缺点优点缺点消除权威者影响、集合了多位专家的意见征询表的处理复杂受专家组的主观制约运用这种方法的关键◆选择好专家◆决定适当的专家人数◆拟定好征询意见表3、电子会议法电子会议法：这是一种新型的群体决策方法，需要计算机技术的支持基本要求：50人左右群体成员各有一台计算机终端，根据要解决的问题将自己的方案敲入键盘显示在屏幕上，任何人的评论、票数统计等均可通过网络共享。优缺点电子会议法的优缺点优点缺点匿名、诚实、快速，参与者不透露个人信息而可充分发表自己的意见，同时消除了闲聊和讨论偏题，且不必担心打断别人的“发言”硬件设备要求较高，缺乏面对面口头交流所传递的丰富信息应用可借助局域网在一相对集中的范围内进行，也可通过Internet在更广泛乃至全球的范围内进行。二、定量决策方法又称“硬”决策方法◆运用数学进行决策的方法，核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后通过计算求出答案，供决策者参考使用。◆确定型决策◆风险型决策◆不确定型决策1、确定型决策在稳定条件下进行决策决策者明确知道自然状态的发生方案选择结果取决于对各方案结果的直接比较每一方案只有一个确定的结果例如•例：某企业拟购进一台新设备，在A、B、C、三种设备中选择。购置费使用年限年产出净现值项目方案AB120130110101210202418C盈亏分析法确定型决策方法分类线性规划法价值分析法2、风险型决策方法◆对未来的情况不能事先确定，但对未来发生情况的可能性即概率是可以知道的。•1决策表分析法决策树法决策表分析法方案自然状态损益值概率期望收益投资额净收益方案一销路好1000.7643034销路差－200.3方案二销路好400.7372017销路差300.3决策树法用树状图描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望净收益从而作出决策的方法。1126437-30-20销路好销路好销路差销路差P1=0.7P2=0.3P2=0.3P1=0.7100（万元）-20（万元）40（万元）30（万元）决策树3、不确定型决策方法最大最小决策法最大最大决策法最小最大后悔值法赫威斯决策法等概率决策法◆对未来事物虽然有一定程度的了解，知道可能发生的各种自然状态，但又无法确定各种自然状态可能发生的概率（1）最大最小决策法•小中取大法----保守法，对未来持悲观态度•找出每个方案在各种状态下的最小损益值；•取其中最大者所对应的方案即为所选方案。例如状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-504（2）最大最大决策法•大中取大法---冒险法，对未来持乐观态度•找出每个方案在各种状态下的最大损益值•取其中最大者所对应的方案即为所选方案•是风险偏好者进行决策的选择依据（3）最小最大后悔值法•大中取小法•计算各方案在各种状态下的后悔值；•找出每一方案后悔值的最大值；•取其中最小值所对应的方案为所选方案。实例方案自然状态新建生产线改建生产线协作外包市场占有提高850（0）650（200）400（450）市场占有维持450（50）500（0）280（220）市场占有下降-300（250）-150（100）-50（0）（4）赫威斯决策法•这一决策方法的指导思想是既不完全乐观，也