QCC讲义(2)

1品管圈圈輔研習班資料表首頁(TQC—001)及選定題目(TQC—004A)等處之活動主題應講明問題點之改善,而非列舉問題點;2.圈會場所務必注明活動具體地點,圈會時間務必注明活動之日期及時間(如每周三18:00—19:00等);3.每次會議記錄填寫完整、規範.字跡工整清楚,易於辯認.活動記錄除選項外,不留空白如無法填寫或不必要填寫之內容,可以“不適用”、“無”、“空白”等注明或以符號“—”、“/”等表示;活動記錄之完整性與規範性4.所有審核及核準均由表單所注明之人員簽名(審核及核準),其它人員不能代簽;5.每次圈會出席簽名需由出席人員本人簽名,不能代理簽名;出席人數與簽到人數保持一致;6.圈會討論重點、決議情形、輔導員講評及下次會議準備事項或希望輔導員/主管支援之事項等必須填寫;7.成果比較及標準化表單內容不夠填寫或不宜填寫時,可附上相關資料.經營優質團隊你是否曾希望自己做事有條理、點子多、長於外交、擅於領導、精於分析、研究，個性外向但注意細節，又有綜觀問題的直覺？這種要求是太高了點。事實上，這些物質中，有部分互相排斥，而這正是團隊合作如此寶貴的原因。若我們能整合眾人的特長，就不必要求團隊的每一位成員都擁有各種能力或技巧。正因如此，成功的經理人必備的首要技能在於選擇最佳的工作夥伴。如果你選擇的人所擁有的技巧與天生的能力能夠互補，你的工作會輕松許多。本書第一章即在探討如何正確做到這一點。當你組成工作小組後，接著必須使其變成一個團隊。團隊與一組受雇在同一個部門或是同一個計劃中共事的人之間的差別極難界定，答案很復雜，但最關鍵的一點在於成員的態度。有關人員必須對小組有高度認同感，方能使小組蛻變為一個團隊。而這正是你的職責所在。管理最重要的功能可能在於激發出團隊精神這個令人捉摸不定的物質。想達到這個目標，你所需要的技巧全都是有關人的技巧。本書主旨在於檢視這些技巧，並指出應付特定的人與情境的良方及這些方法之所以可行的原因。這麼做是否值得？經理人必須擅長的技巧不勝枚舉，其中部分更需要仔細的計劃、思考及準備。為什麼不退而求其次，就管理一群碰巧在同一個部門工作的一組人？團隊精神真的如仙女棒有這麼大的效用嗎？是的，以下是團隊工作的一些優點。●提振士氣及工作動機。●降低員工流動率●提高生產力●提高員工對工作的滿意度●團結就是力量，一小組共事遠較一個人容易克服問題。得註意的一點是，你不是在團隊之外，來組織及管理這個團隊。你是團隊的一部分，由內部來領導團隊。所以你也可以獲得這些好處，就像對工作滿意度的增加，而團隊生產力的增加也可在身為團隊領袖的你的身上反映出來。而且，要做到這點並不如你所想像的那樣困難。只要你抓到有效與他人打交道的基本原則，在遇到刺手的人或事時，就會直覺地將這些原則轉換成自然反應。團隊的三個方向對經理人而言，想創造出一個優秀的團隊必須發展團隊的三個面向。領導專家約翰•艾德爾(JohnAdair)以圖解說明。工作團體個人如附圖所示，這三個面向為任務、小組及個人。每一個因素與其他兩者唇齒相依，忽略其中一個，都會顯著降低另兩者的成效。如果你只注重小組及個人，你會擁有絕佳的工作環境，但是無法成事。如果你只注重任務及個人，而忽略了小組，則成員開始如多頭馬車，各行其事。如果你忽略了個人，或許仍能有效地完成任務，但是由於看不到他們個人的價值及貢獻所在，士氣就會慢慢低落。以上只是如何界定團隊與一組共事者的差異這個問題的第一部分解答。團隊成員擁有共同的目標，這個目標正是三個圈圈重疊的部分。他們有著相同的抱負，追求團隊的成功，不論是在完成所肩負的任務、合力完成及使團隊內的個人成長各方面皆然。領袖或僕人？為了在你所屬的團隊中達到這三重目標，試著不要將自己定位為團隊領導者，試著把自己當作團隊的僕人。你的工作在於凝聚團隊，使成員鬥志高昂，而他們的任務在於完成工作。你應該以代表他們行事，而非下命令的方式來凝聚團隊。舉例來說，你應該詢問他們，他們需要何種設備、資訊及資源來完成任務。然后再代表他們向其他的經理人及部門要求他們所需要的東西。赫曼.赫塞(HermanHesse’s)在其小說「東方之旅」(JourneytotheEast)中完美地說明這點。一群出外旅行的人認為他們需要一位僕人負責他們的三餐及洗衣服等等的瑣事。他們造訪一座僧院，詢問僧侶們能否讓出一個人，在他們旅行的時候侍候他們。僧侶們提議由李歐服侍他們，但表示，李歐只能隨他們旅行一段距離就必須折返。李歐照顧這群人，為他們打理一切瑣事，鼓勵他們，在李歐於原定折返的時間到來前，一切都很順利。但李歐離開後，這群人的士氣逐漸低落，終至四分五裂，最後他們的旅途也就無疾而終。其中一人四處游盪了幾年，最后又回到了李歐的僧院。當他折返後，他才發現原來李歐並不是個職位低賤的下人，而是這群伴侶的領袖。這個故事當能說明團隊的重要。許多經理人認為他們的工作在於「下達命令」，唯恐一旦他們步出這個角色，就會失去他人對他們的敬重。然而一旦你所領導的是一個團隊，而非只是一個人，你的表現優劣將由全隊表現良窳來定奪，而且不只外界給你評價，你的隊員也會給你打分數。經理人服侍團隊可以提高工作表現，這點會在個人及團隊上反映出來。在開始前……在你可以成功領導團隊成員之前，必須先了解最重要的一點，那就是:你無法改變他們的個性。如果你企圖這麼做，是註定要失敗的。你可以鼓勵他們調整他們的行為，這就另當別論。舉一個工作環境外的例子。你在家裡是個愛整潔還是不愛整潔的人？大多數夫妻在這點都有某種程度的不同，而這差異常導致雙方發生口角。其中一人認為另一個人把家搞得像豬舍，另一人則認為對方在製造不必要的壓力，如果他們能放輕鬆，就知道這並不是那麼重要。愛整潔的一方會想辦法使他們的伴侶也愛整潔，卻導致另一人的憎恨。而比較不愛整潔的一方則企圖使他們愛整潔的伴侶變得比較懶散，不會去在意毛巾是掛在架上還是在掉在地上。而愛整潔的一方面則對伴侶這種企圖感到憤怒。事實是，我們改變不了他人。如果我們可以改變他人，就可以免除許多的爭執。但是正因我們以為我們可以改變他人，當他人舊習不改時，我們就會感到沮喪而困擾。我們所期待的那種人並不會出現。何不嘗試不同的方式？我們接受我們無法改變他人的事實，也停止改變他人的意圖，但是我們可以鼓勵他們調整他們的行為。如果你是個愛整潔的人，試試這麼說:「我知道你不是個愛整潔的人。但是否有時你可以當一個把毛巾掛回架上這種不愛整潔的人？」這麼做能仔細描述你的要求，且一次最多只要求對方做兩或三件事。這麼做有兩種效果:一、你已經降低你的期待，不再要求對方百分之百的整潔，可能你就會比較樂於接受對方做到百分之七十五。二、他們覺得你接受他們這樣的人，他們不必感到憤怒或是厭惡。當雙方都能接受雙方的立場時，比較能夠友善地討論，也就能獲致其他各種的解決方案，例如分工合作。當他們偶爾忘了將毛巾掛回架上，也不再是什麼天大的事，而他們則可以做一些你非常的討厭做的事，像是水管堵塞時清除水管中的髮絲。現在回到主題。或許你的團隊中有人具有忽略較不重要任務的傾向。或許因為他們是那種由大處著眼，清楚綜觀大局的人，或許他們是及時提出整個計劃瑕疵的人，所以他們對團隊而言，是非常有用的人，但他們常會忘記一些小事情。不要試著改變他們。你這第做會降低他們的士氣，而且在他們毫無改變時，你會相當失望。你可以試著提了這個問題，但別奢望他們會改變他們的個性。你只要求他是整個計劃的負責人，且已盡力注意細節。管理的藝術絕大部分牽涉到發掘他人天生的能力與缺點。只要你做到這點，就可以利用他們的長處。至於缺點，你則必須找出導致這些缺點的原因，是因為不感興趣，技術不夠或是個性不適合這工作？若缺點是這人根深蒂固的個性，則寧可將這份工作交給團隊中其他的人，也不要強迫這個人改變他的個性。如果與你合作的工作小組做事熱忱且鬥志高昂，則大部分可能出現的人的問題也在你未能適才適用。如果你接受你無法改變他們個性的事實，幾乎可以消除全部的問題。本書就在探討面對不同的人及不同處境時，如何運用這個原則。於是乎在你遴選技能及個性互補的一小組人，並覓得發揮他們的長處避免或消除他們弱點，鼓舞他們，讓他們保持積極的態度及旺盛的鬥志，且對小組有強烈的認同感時，他們就由小組變成團隊。他們可以獨自著手進行計劃或是部門的工作。你的目標達成了，你創造了一支傑出的團隊。接下來你該怎麼做？你絕不可放鬆太長的一段時間，因為團隊士氣會開始走下坡，有本領的人會開始找尋更刺激的工作，團隊又開始緩慢的四分五裂。本書最后一章是一些你必須採行的技巧，便於你維持團隊士氣，改善團隊的表現，使團隊內的個人獲得發展，並使團隊更上層樓。團隊的功能世界上沒有兩個人是相同的。但令人驚訝的是，我們期待每個人工作時都擁有許多同樣的物質。我所指的不是后天可以習得的技能，而是工作方式以及屬于個人個性一部分的長短處。我們都有種傾向，需要用人時，期待他們滿腦子好點子，在與其他部門或組織打交道時長於外交，或是對於我們所指派的工作能夠注意到細微但重要的細節。想到這點時或許你會覺得很可笑。誠然，有一些技能是可以透過後天學習來改善這些方面的表現，但是基本上我們的物質是我們個人構造的一部分，而我們某些方面的表現總是會優於其他部分。可喜的是，經由團隊合作，個人缺點就不這麼重要。重要的是團隊擁有其所需的才能。你所屬的團隊可能需要一個滿腦新