(第三版)人力资源管理三级课后习题答案

第一章人力资源规划简述人力资源规划的内容以及与组织规划的关系1、战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。3、制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。4、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。5、费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。简述企业组织机构的概念、组织机构设置的原则和企业组织结构的类型概念：企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称。原则：1.任务目标原则（明确企业发展方向和战略部署）2.分工协作原则（分工粗细合当）3.统一领导、权力制衡原则（权利的运用必须收到监督）4.权责对应原则（明确责任）5.精简及有效跨度原则（保证功能有效的前提下，减少办事程序及制度）类型：1.直线型（最简单的集权式组织结构形式）2.职能型（按照专业分工设置相应的职能管理部门）3.支线职能型（支线型与职能型相互作用）4.事业部型（在支线职能型上演变出来的现代形式）简述企业组织机构与组织构图绘制的基本方法企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类职能与业务部门的总称。绘制方法：1.框图一般要画四层，从中心层算起，其上画一层，其下画两层，用框图表示2.功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一直，并列在同一水平线上3.表示接受命令的指挥系统的线，从上一层垂小赖与框图中间或两端横向引出线相接4.命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线5.具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方简述工作岗位分析的内容、作用和程序工作岗位分析内容:1.对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，再对岗位活动进行分析2.根提出本岗位员工所具备的资格和条件3.将分析的成果，以文字和图表的形式表述，最终制定出人事文件工作岗位分析作用：1.工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2.工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据3.工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4.工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础工作岗位分析程序：（一）准备阶段1.对企业各类岗位的现状进行初步了解2.设计岗位调查方案3.做好员工的思想工作4.把任务任务分解成若干工作单元和环节，逐项完成5.组织有关人员学习并掌握调查的内容（二）调查阶段（根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究）（三）总结分析对岗位调查的结果进行深入细致的分析，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。简述劳动定额水平的概念和衡量方法概念：在一定的生产技术和组织条件下，为生产一定数量的产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量的标准衡量方法：1.用实耗工时来衡量2.用实测工时来衡量4.通过现行定额之间的比较来衡量简述劳动定额定期与不定期修订的内容和方法答：劳动定额定期的内容和方法：1.新产品的定额应在小批试制后完成2.小批试制后，成批生产前，再修改一次定额不定期修订的内容和方法：企业在以下情况时，可进行不定期修改1.产品设计结构发生变动2.工艺方法改变3.设备或工艺装置改变4.源材料材质、规格变动5.劳动组织和生产组织变更6.个别定额存在明显不合理可给予补加偏差工时，而不修改现行定额简述实耗工时统计汇总和劳动定额完成程度指标的统计和分析方法实耗工时统计和分析的方法：（一）以原始记录为根据的产品实耗工时统计1.按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时；2.按产品投入批量统计汇总实耗工时；3.按照重点产品、中点零部件和主要工序统计汇总实耗工时；4.按照生产单位和生产个人统计汇总实耗工时（二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计1.工作日写实1.按产量定额计算2.测时3.瞬间观察法劳动定额完成程度指标的计算方法：1.按产量定额计算2.按工时定额计算劳动定额完成程度指标的分析方法：1.分组法2.分析劳动条件不正常和工时利用充分对劳动定额的影响简述企业定员的作用、原则，企业定员的基本方法和最新核算方法企业定员的作用：1.合理的劳动定员是企业用人的科学标准2.合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础3.科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据4.先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。企业定员的原则：1.定员必须以企业生产经营目标为依据2.定员必须以精简、高效、节约为目标3.各类人员的比例关系要协调企业内人企业定员的基本方法：1.按劳动效率定员（根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数）2.按设备定员（根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数）3.按岗位定员（根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数）4.按比例定员(根据企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数）5.职责分工定员（根据职责范围和业务分工确定定员标准）企业定员的新方法：1.运用数理统计方法对管理人员进行定员2.运用概率推断确定经济合理的医务人员人数3.运用排队论确定经济合理的工具保管员人数4.零基定员法。简述人力资源费用审核的方法和程序人力资源费用审核方法：1.分析人力资源管理各方面活动及其过程人力资源费用审核的程序：1.要检查项目是否齐全2.关注国家有关规定和发放标准的变化简述人力资源费用控制的作用与程序人力资源费用控制的作用：1.保证员工切身利益，使企业达成人工成本目标2.降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径3.为防止滥用管理费用人力资源费用控制的程序：1.制定控制标准2.人力资源费用支出控制的实施3.差异的处理第二章人员招聘与配置员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点招聘渠道：内部招募：1.推荐法；2.布告法；3.档案法。外部招募：1.发布广告2.借助中介；（1）人才交流中心（2）招聘洽谈会（3）猎头公司3.校园招聘；4.网络招聘；5.熟人推荐。招聘渠道的特点：内部招募：1、准确性高；2、适应较快；3、激励性强；4、费用较低；5、在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；6、容易抑制创新。外部招募：1、带来新思想和新方法；2、有利于招聘一流人才；3、树立形象的作用；4、筛选难度大，时间长；5、进入角色慢；6、招募成本大；7、决策风险大；8、影响内部员工的积极性对应聘者进行初步筛选的方法有哪些？简述各种筛选方法的特点初步筛选方法：笔试：测试基础知识和素质能力筛选简历的方法：1.分析简历结构；2.审察简历的客观内容；3.判断是否符合岗位技术或经验要求；4.审查简历中的逻辑性；5.对简历的整体印象筛选申请表的方法：1.判断应聘者的态度；2.关注与职业相关的问题；3.注明可疑之处筛选方法的特点：笔试的特点：优点：1.增加对知识、技能和能力的考察信度和效度2.大规模进行，花费时间少3.对应聘者，心理压力小4.成绩判定客观缺点：不能考察出除基础能力外的其它能力简历和申请表：了解应聘者的组织能力和沟通能力和基本态度2.分析需要的资源简述面试的基本步骤（一）面试前的准备阶段；（二）面试开始阶段；（三）正式面试阶段；（四）结束面试阶段；（五）面试评价阶段。简述面试的技巧（一）开放式提问；（二）封闭式提问；（三）清单式提问；（四）假设式提问；（五）重复式提问；（六）确认式提问；（七）举例式提问。简述心理测试的分类一、人格测试；二、兴趣测试；三、能力测试；1.普通能力倾向测试；2.特殊职业能力测试；3.心理运动机能测试四、情境模拟测试法；1.语言表达能力测试；简述情景模拟法的分类1.语言表达能力测试；2.组织能力测试；3.事务处理能力测试简述员工录用决策策略的分类一、多重淘汰式；二、补偿式；三、结合式。简述如何进行员工招聘的评估成本效益评估：（一）招聘成本；（二）成本效用评估；（三）招聘收益成本比数量与质量评估：（一）数量评估；（二）质量评估信度与效度评估：（一）信度评估；（二）效度评估。简述劳动分工的内容和原则劳动分工内容：1、职能分工；2、专业（工种）分工；3、技术分工。劳动分工原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响。简述劳动协作的内容、要求与形式劳动协作内容：企业的劳动协作除了要安排好最基层的班组、作业组的组织之外，还应当搞好车间一级的协作。劳动协作要求：1.尽可能地固定各种协作关系2.实行经济合同3.全面加强计划、财务、劳动人事等项管理劳动协作形式：简单协作和复杂协作简述员工配置的方法以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；以双向选择为标准进行配置简述5S活动的内涵整理：分出需要和不需要的物品，需要的整理，不需要的清理，整顿：对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放清扫：在进行清洁工作的同时进行自我检查。清洁:对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。素养:即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查简述劳动环境优化的内容（一）照明与色彩；（二）噪声；（三）温度和湿度；（四）绿化。简述劳动轮班的组织形式两班制（早中班，不上晚班）三班制：1、间断性三班制（公休日休息，公休日后轮换）2、连续性三班制（组织轮休）四班制：1、“四八交叉”（24小时4个班，一个班8小时，交叉）2、四六工作制（24小时4个班，一个班6小时）3、五班轮休制（员工每工作10天休息两天）简述四班三运转和五班四运转的组织形式四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。每个月需要安排一个公休日。五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。第三章培训与开发简述培训需求分析的含义，各类需求分析的技术模型的内容和特点培训需求分析的含义：在计划与设计活动之前，采取方法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程培训需求分析的技术模型：（一）Goldstein组织培训需求分析模型培训需求应从组织缝隙、人物分析和人员分析三个方面着手（二）培训需求循环评估模型是对员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来循环估计培训需求特点：全面，循环，但工作量大（三）前瞻性培训需求评估模型为工作变化而作准备的需求特点：培训更主动，员工归属感提升：预测会有差距，难把握培训的度，员工或跳槽（四）三维培训需求分析模型基于方位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法特点：客观准确的分析需求，普遍性，为后期计划提供依据，但复杂，成本高简述基于培训需求分析的培训项目设计的程序和方法（一）明确员工培训目的（二）对培训需求分析结果的有效整合综合企业和员工双方需求，形成一份分析报告以及有针对性的培训方案（三）界定清晰的培训目标让培训者了解到自己要做什么，以及达到的目标（四）制定培训项目计划和培训方案1.培训目标对受训者传达的意图2.组织对受训者的希望3.受训者将目标与自身结合（五）培训项目计划的沟通和确认