一体化运营体系的初步设想及建议

构建一体化运营体系的初步设想及建议OPS2020/3/5第二部分第三部分第一部分OPS咨询对公司一体化运营体系的设想目录OPS咨询对构建公司一体化运营体系的建议策略OPS咨询对公司的需求理解第四部分OPS咨询简介OPS咨询专业实用为您着想第2页共93页高科技军工集团主要有四类发展模式①核心领域聚焦化②主导产业链的纵向一体化③军品领域的多元化④军、民相关领域的协同化发展模式·业务协同领域与军工共享核心技术的产业链民用产品领域原有主导领域军工领域的其他产业链军工产品领域国外军工企业发展模式示意图主导产业链旁侧延伸向民用领域的协同化延伸聚焦聚焦向前延伸①①④②③OPS咨询专业实用为您着想第4页共93页不同发展模式的具体内容也发展侧重点也有所不同发展模式具体内容核心领域聚焦化•通过业务重组、资产剥离等方法，将企业资源聚焦于原有主导业务领域的价值高端部分，继续强化在传统领域的优势。•这些业务领域大多市场容量大且进入壁垒高，具有可以共享的知识平台主导产业链的纵向一体化•通过对产业链前向的零部件和配套电子、仪表等设重要元件的控制，来使生产、研发的协调性更好。•企业所在的主导产业链要求前后向业务流程的配套性较强军品领域的多元化•通过兼并、合并等资本运作，从原有的主导产业链向技术关联不强的其他产业链延伸。•一般而言，企业原有业务领域的发展已经进入了成熟或衰退阶段，市场拓展空间不大。军、民相关领域的协同化•利用企业核心技术在军、民两个领域的通用性，使企业的市场势力向相关民品领域延伸。•企业扩张中，内部积累和横向一体化并重。OPS咨询专业实用为您着想第5页共93页军工企业选择何种发展模式，与其所在产业的具体状况有较强的相关性发展模式一核心领域聚焦化发展模式二主导产业链的纵向一体化发展模式三军品领域的多元化发展模式四军、民相关领域的协同化所在产业状况产业发展阶段新兴或成熟领域，有一定的市场发展空间要求所进入的民品领域具有一定的市场潜力原有产业领域已经进入了成熟或衰退阶段，要求拓展新增长点产业链主导环节的发展进入成熟阶段市场容量市场容量大民用产品的市场容量大原有业务领域的市场容量趋于饱和最终制成品具有一定的市场容量与新进入产业领域的协同程度N•技术协同为主•协同程度高•客户协同为主•不存在必然的技术协同关系•协同要求一般•但对生产各个环节的配套协调性要求高资产、技术的专用性程度•专用性程度高•进入其他领域有一定的转换成本•资产、技术的通用性强•易于在民品领域延伸资产、技术的专用性程度一般•资产、技术有一定的专用性•为防止产业链上下游环节的要挟，有必要进行一定程度的纵向一体化对于航空电子领域，系统集成商位势差异以及竞争行为OPS咨询专业实用为您着想第6页共93页规则设计商系统集成商模块制造商标准、组织、知识和诀窍技术、资金和市场渠道资源、规模和区位高端系统集成商低端系统集成商软实力硬实力位势高低最终产品的竞争功能组件的成本质量竞争纵向一体化竞争霍尼韦尔电测由元器件制造商向测量解决方案系统集成商转变宝成凯天公司集团的整体价值网络的“基础设施”已基本成形，“上层建筑”尚在构筑中在复杂的价值网络中，集团发展与管理的脉络应逐渐超越科层制的汇报模式，而逐渐聚合于业务导向的纵向一体化产业链视角OPS咨询专业实用为您着想第7页共93页三大中心九大专业平台ABC军机公司中心EFG民机公司中心JKL民品创新中心公司总部集团下属企业123456789101112整个公司集团实质上是对具有科层式治理特征的虚拟组织进行管理除了目前公司所属企业之外，在未来还有可能通过股权、契约联接在一起的虚拟组织对于不同形式、不同发展阶段的成员，公司对其管理力度应进行差异化考虑一体化运营体系的建设应该站到这个“虚拟企业集群”的高度来考虑问题OPS咨询专业实用为您着想第8页共93页保密要求业务模式工艺要求财务/资产/战略规划/业务单元战略/财务/审计/研发/采购/物流/销售/人事管理成员A成员B质量要求资源限制这样的组织形态需要统一构建纵向一体化的产品价值网络在产品内分工的基础上,通过价值网络中虚拟资源的整合以实现产品价值创造的过程。包括围绕产品内分工展开的工序分解、市场分层与围绕价值网络展开的虚拟资源整合两个层面。(1)产品内分工层面。即从产业链视角,在既定的产业内,根据最终产品生产过程的分工外包,从而形成若干相互联系的最终产品和中间品市场。该方面强调同一产业内的纵向(及横向)多层市场,而市场间存在产业链的联系。(2)价值网络(Value-network)整合层面。即从虚拟网络视角,考察价值创造的过程。价值网络包括一簇居于不同价值位势的企业(组织)构成,有居于主导地位的网主企业和居于价值片断位置的节点企业之分,由此产品价值网络呈现出类似“蛛网”的结构。与强调增值环节之间上下游关系的单个企业价值链不同,价值网络是网内多个企业价值链的空间立体组合,强调纵向与横向的价值创造关系;OPS咨询专业实用为您着想第9页共93页公司集团级的技术驱动集中在前沿技术创新和平台技术创新两个方面OPS咨询专业实用为您着想第10页共93页创新层次主要表现竞争力来源关键能力组合适应市场、发展策略技术、组织特点前沿技术创新产品突破性创新基础/关键技术创新能力前沿技术+未来市场挖掘能力新兴市场；争取成为主导设计长期研发；高层领导的破坏性创新小组平台技术创新产品架构、关键零部件、工艺的重大改进新产品开发/工艺创新能力平台技术+较强的技术产业化能力成长市场；确定主导设计，加速产业化较长期的研产销互动；矩阵+高层支持的创新小组衍生技术创新产品适应性开发适应性开发/批量生产能力衍生技术+市场创新、工艺改进成熟市场；覆盖尽可能多的细分市场短平快的研产销互动；各单位的产品开发小组对于庞大的公司集团，整个产业链呈现出多链多核的特征协调作为基础因素存在，公司集团更加集中在市场和技术两大因素OPS咨询专业实用为您着想第11页共93页松散层核心层核心企业外围企业资源市场技术协调综合传感器系统综合射频对抗系统分布孔径红外系统核心团队主合同对于每一产业链条和处在核心位置的企业，必然要实现对内外部资源进行横纵结合的高效配置、有效驱动与合理监控核心团队主合同研发伙伴1-1分合同1-1研发伙伴1-2分合同1-2研发伙伴1-3分合同1-3IPT1-1-1子合同1-1-1沟通与协同沟通与协同IPT1-1-2子合同1-1-2IPT1-2-1子合同1-2-1IPT1-2-2子合同1-2-2IPT1-3-1子合同1-3-1IPT1-3-2子合同1-3-12IPT——集成工作团队预研项目指南的编制与发布预研项目的申请与评审预研项目的任务确定预研项目的组织与实施军品市场预研项目的验收与成果鉴定统一的需求管理多链多核在集团层面技术驱动因素主要落实在预研项目和平台级研发项目两个落脚点，并且从信息化的角度需要关注这些业务的共性需求OPS咨询专业实用为您着想第13页共93页决策机构执行机构立项论证与择优规划、计划、统筹重大决策项目状态感知项目进程控制决策咨询与评审保障条件技术经济责任计划、人员统筹协调计划执行管理机构预研项目管理预发展项目管理军品外部竞争项目管理核心产品关键技术管理组织职能…….项目组织与角色综合发展阶段及特点分析，公司未来的发展将面临多方面的挑战，如何应对将成为核心命题客户：如何整合为数众多的供应商，并保持质量稳定、供应及时以及合理的价格。公司板块面临的挑战成本：在满足适航、质量要求的前提下，如何适当降低成本行业发展：如何达到国家对公司这一航空支柱行业的要求市场：如何能够让更多的公司制造及衍生产品为市场接受一体化研发：如何走出符合现状的研发管理模式，形成企业核心能力竞争环境：如何在与国外一流公司的竞争中把握发展的主动面对这些挑战，未来该如何应对，如何从整体角度综合考量并解决，成为企业发展需要思考的核心命题之一。结合目前的发展需要及特点，内部稳定的一体化运营体系将是破解核心命题的抓手之一。OPS咨询专业实用为您着想第14页共93页第二部分第三部分第一部分OPS咨询对公司一体化运营体系的设想目录OPS咨询对构建公司一体化运营体系的建议策略OPS咨询对公司的需求理解第四部分OPS咨询简介OPS咨询专业实用为您着想第15页共93页2.1要构建稳定的一体化运营体系，从企业整体角度分析，需要破解五个关键问题稳定的一体化运营体系关键问题1：为实现战略目标的实施路径如何规划？如何落实？如何监控？关键问题2：未来需要构建哪些核心能力？在产业级、产品级、技术级的不同层次中如何分布？关键问题3：什么样的运营体系能够带来这些核心能力？如何产业级、产品级、技术级的不同层次中体现？关键问题4：内部的优势资源如何得到共享、交流、应用？关键问题5：如何构建面向未来的信息系统以满足发展需要？OPS咨询专业实用为您着想第16页共93页结合公司现状，初步理解公司集团管理的三大核心命题：产业链治理结构、总部业务模式、产业链管控模式等出资方董事会董事长总裁经营管理团队监事会战略委预算委薪酬委内审委股东大会总裁董事会董事长经营管理团队合资合作实体研发、生产、服务三大中心管控模式业务模式解决出资人、董事会、高管层的权力、责任、利益的依赖与制衡的问题解决集团管理层如何对下属企业进行业务推进和风险控制的问题解决集团总部如何挖掘市场需求，为客户创造价值的问题治理结构三大核心命题OPS咨询专业实用为您着想第17页共93页2.2基于全面的流程体系规划，在现有“基础设施”的基础上，建立面向企业整体的一体化运营视图在一体化运营体系框架重点梳理中考虑：在关键流程域，如何进一步细化，并明确核心流程之间的相互关系管理提供支撑服务（效率性）决策体现增值性（方向性/资源配置）经营持续经营与发展（产品领先/系统服务）科技发展预研与产品研发体系建设生产调度质量与安全战略/资本/创新/品牌/企业文化润利人力财务合规国合服务市场愿景使命基于发展战略及一体化管理要求示例OPS咨询专业实用为您着想第18页共93页基于纵向一体化发展方向，公司总部业务具有以下基本的业务循环，针对不同层面的问题需要分别予以聚焦价值交付为导向的产品层一体化运营研发项目生产运营持续服务面向投资收益的产业层一体化运作集团战略资本运作业绩评价资源建设基于需求驱动的技术层一体化协同市场需求科技发展体系建设未来一体化运营体系将围绕四条关键主线构建：产业链治理、需求管理、项目管理、运营管理公司集团的一体化价值网络一体化的产业链治理一体化的需求管理一体化的项目管理一体化的运营管理流程数据安全从公司的整体的角度来看，以战略为基准点和出发点，从投资收益的角度对总部掌握的投资管理和资源建设进行统一管理。并通过业绩评价对下属企业、投资、资产的经营情况进行整体评价和监控。作为公司领域的系统集成商，对相关领域内的客户需求、技术发展进行整体掌控，建立完善的需求管理机制，牵引全产业链的发展在现有集团管理、报表合并、计划管理的基础上，深化对下属企业的生产进度、质量、安全生产、人力资源进行管理和监控。确保价值交付对全产业链中核心技术、平台级系统、关键产品的预研、产品研发进行统筹、协调和管理，掌握发展方向，有效调配资源，掌握实时动态。并建立与之配套的各类型虚拟团队。四条关键主线OPS咨询专业实用为您着想第20页共93页2.3在产业层，以“集团化管控，一体化经营”为思路下的集团层面的管理蓝图=1个中心+5个环节+3个体系集团科技发展以战略为中心业务战略管理投资管理事业计划管理报告审计管理业绩评价战略监控战略监控集团项目管理集团质量管理创造价值集团战略总部管控下的专业化经营人力资源管理财务管理资产管理法律事务/党群工会/安全监督/纪检监察战略构建共享服务战略支持战略评价战略落实产业经营资本运作经营活动资本支出预算全面预算目标分解编制预算事业计划销售计划IT计划项目计划人力资源计划经营目标物流和采购计划技改计划质量计划战略规划战略规划战略目标制定公司整体战略产业集团战略形成以战略为中心，以事业计划、预算管理、管理报告、业绩评价为支撑