PEM之自评附件2：卓越绩效模式自评

PEM之自评师培训卓越绩效自评陈金柱2010年10月14日组织概述“过程”类目与“结果”类目的关系过程结果产品结果财务和市场结果以员工为本结果领导结果领导战略策划以顾客为关注焦点测量、分析和知识管理以员工为本过程管理过程有效性结果标准内容相互关系的系统理解驱动改进和创新以顾客为关注焦点的结果绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带2.1b战略目标设立支持愿景的战略目标1.1b沟通和组织绩效高层领导评审并驱动改进和创新4.1测量和分析建立绩效测量与分析系统2.2战略展开设立驱动战略目标实现、监测行动计划的关键绩效测量指标，并进行绩效预测4.2信息、知识和信息技术的管理测量数据和分析报告的存储、传递和分享4.1c绩效改进&6.2c工作过程改进改进各部门、各层次、各过程的绩效7结果标准内容相互关系的系统理解－评分项之间的关系1.1高层领导者1.2治理和社会责任2.1战略制定2.2战略展开3.2顾客的声音3.1顾客契合4.1组织绩效的测量、分析和改进4.2信息、知识和信息技术的管理5.1员工契合6.2工作过程管理和改进6.1工作系统10.3财务和市场结果（70分）10.6领导结果（65分）10.4以人为本结果（65分）10.5过程有效性结果（65分）10.1产品和服务结果（100分）；10.2以顾客为中心的结果（65分）5.2员工环境卓越绩效评价简介1、卓越绩效评价及其分类2、卓越绩效评价－从组织概述开始3、卓越绩效评审的尺度4、评分指南（成熟矩阵）5、评价思路和步骤1、卓越绩效评价及其分类逐项＋综合定性评语＋定量打分这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价则是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。依照国际惯例，卓越绩效评价通常也称为“评分”。从评价的主体角色看：•第一方评价（自我评价）•第二方评价•第三方评价（质量奖评价）从评价的客体特征看：•资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）•现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）从评价人员的组织形态看：•独立评价•合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）卓越绩效评价的分类审核2、卓越绩效评价－从组织概述开始组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。以组织概述作为开始的重要性：1.是自我评价和编写申报材料的最合适的开始点；2.有助于你识别在关键信息方面的潜在差距，聚焦于关键绩效要求和经营结果；3.评审员在资料评审、现场评审中用于了解组织及其所考虑的重点；4.亦可当成一个初始的自我评价。如果你从中识别出矛盾、缺少或是根本没有信息，那你可能就无需更深入的评价，你可以据此进行行动策划。注：限在3000字以内。a.组织的环境主要产品和服务及其交付方式、途径组织文化（使命、愿景和价值观）员工基本情况主要的技术和设备设施法规和政策环境b.组织的关系组织结构和治理结构关键顾客、相关方群体和细分市场，及其要求和期望最重要的供应商和经销商类别，及其在价值创造过程中的角色；最重要的供应链要求与关键供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制a.竞争环境－行业内或市场中的竞争地位－超越竞争对手、取得成功的关键因素，影响竞争格局的变化－行业内比较性和竞争性数据的获取资源；行业外类似过程比较性数据的获取资源；获取局限b.战略挑战－关键业务、运营和人力资源的战略挑战和优势c.绩效改进系统－聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法P.1组织概况P.2组织面临的挑战组织概述3、卓越绩效评价的尺度方法：指针对条款要求，所使用的各种方法如何应对要求？结果：指在实现条款给定目的方面的成效连在一起，旨在：说明方法时，总是应当显示与条文要求一致的展开•如果方法得到普遍的展开和完善，就应有相应的结果•适用的好方法＋广泛、深入、快速的展开＋持续、快速的对比改进＝广泛、优良、快速的改进结果学习和整合天道酬勤！理解卓越绩效模式之七：方法(Approach)：通往结果之路展开(Deployment)：走了多远学习(Learning)：“吾将上下而求索”－与时俱进（评价、改进和创新、分享）整合(Integration)：“亦余心之所善兮”－达到了什么境界（协调一致、融合互补）结果(Result)：有因之果，学习之果方法（Approach）展开（Deployment）学习、整合（Learning/Integration）在评审时，必须考虑过程和结果对关键因素的重要度，其最重要的方面应当在组织概述和诸如战略策划、顾客和市场了解、以人为本等条款中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要。愿景战略目标和路径战略部署愿景战略目标和路径战略部署愿景战略目标和路径战略部署愿景战略目标和路径战略部署水平Levels趋势Trends对比Comparisons整合Integration结果（Results）“学习”与“整合”学习：“吾日三省吾身”、“与时俱进”“评价、改进和创新、分享”修炼学习意味着通过研究、评价、体验和创新而获取新的知识和技能。组织的学习是通过研究开发、评价与改进循环、员工和顾客的设想和意见，最佳实践的分享和标杆管理而实现的。个人的学习是通过教育、培训以及促进个人成长的发展机会而实现的。只有植入到组织的运行中，学习才能够有效。学习能够提升组织和员工的竞争优势。“学习”与“整合”整合：“协调一致，融合互补”整合意味着“协调一致，融合互补”，指在计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析等诸方面协调一致，支持组织的关键目标。只有当管理系统的各个构成部分都以充分互联的机制运作时，才能够实现有效的整合。所以整合是一种管理境界，是对管理过程与结果成熟和卓越程度的度量。方法（什么方法/如何做）a)组织完成过程所采用的方式方法；b)方法对标准评分项要求的适宜性；c)方法的有效性d)方法的可重复性及基于可靠的数据和信息（系统性）。展开（实施到什么范围/程度）a)为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；b)方法是否持续应用；c)方法是否使用于所有适用的部门。学习（如何完善）a)通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；b)鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；c)在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。整合（成熟到何程度）a)方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致；b)各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；c)各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。结果（如何）a)绩效的当前水平；b)绩效改进的速度和广度；c)与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；d)结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。4、评分指南（成熟矩阵）－过程分数过程0%或5%显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。(A)方法没有展开或仅略有展开。(D)不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。(L)不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的。(I)10%,15%,20%或25%针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。(A)在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要求的进程。(D)处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。(L)主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。(I)30%,35%,40%或45%应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。(D)开始有系统的方法，评价和改进关键过程。(L)方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段。(I)分数过程50%,55%,60%或65%应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。(D)有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性，(L)方法与在评分项中识别的组织需要协调一致。(I)70%,75%,80%或85%应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。(A)方法得到了很好的展开，无显著的差距。(D)基于事实的、系统的评价和改进，以及组织的学习，成为关键的管理工具；存在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合。(I)90%，95%或100%应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。(A)方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。(D)以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合。(I)条款要求的三层次条目序号评分条款基本要求表达为标题评分条款总体要求表达为主题描述详细要求表达为逐条的评价准则方面9.2工作过程管理和改进组织应说明如何执行、管理和改进关键工作过程，以为客户创造价值并达到组织的成功和可持续性。9.2.1工作过程管理a）组织如何实施这些工作过程以满足设计要求；如何确保组织随之进行的日常操作符合关键过程要求；如何用顾客、供应商、合作伙伴和协作者输入来管理这些过程；用来控制和改进组织工作过程的关键绩效指标是什么。b）组织如何使与检验、试验、过程或绩效审核相关的总费用最小化；如何预防缺陷、服务差错和返工并使保修费用或生产能力损失最小化。9.2.2工作过程改进组织如何改进工作过程以实现更好的绩效，减少差异化，改进产品和服务，并使之与组织的经营需求和发展方向保持同步；这些改进和学到的教训如何与其他组织单位和过程分享，以促进组织的学习和创新。第一阶段：对问题的被动反应(0%-25%)没有管理系统－－灭火式并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。组织只懂得即时响应各方的需要及问题。战略和运作目标走向成熟过程的几个阶段第二阶段：早期的系统方法(30%-45%)管理系统的初型，未达成一致组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己开始有评价和改进过程。部门之间开始互相联系，使运作协调。确立了战略和定量的目标。战略和运作目标第三阶段：一致的方法(50%-65%)有效、系统、一致组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程运作，实施改进。部门之间相互联系，以确保运作顺畅，并分享持续改进过程及管理方法的成功经验。过程应对了关键战略和目标。战略和运作目标第四阶段：整合的方法(70%以上)有效、系统、一致、整合、创新组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。战略和运作目标理解卓越绩效模式之八：不一致：1+12一致：1+1=2整合：1+12分数结果0%或5%没有描述结果，或结果很差。(Le)没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。(T)没有对比性信息。(C)在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。(I)10%,15%,20%或25%结果很少；在少数方面有一些改进和/或处于初期的良好绩效水平。(Le)没有或极少显示趋势的数据。(T)没有或极少对比性信息。(C)在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。(I)30%,35%,40%或45%在该评分项要求的多数方面有改进和/或良好绩效水平。(Le)处于取得良好趋势的初期阶段。(T)处于获得对比性信息的初期阶段。(C)在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。(I)评分指南（成熟矩阵）－结果分数结果50%,55%,60%或65