8物流质量六西格玛管理

第8章物流质量六西格玛管理8.1六西格玛管理思想综述8.2六西格玛过程8.3六西格玛管理的组织与实施8.1六西格玛管理思想综述8.1.1六西格玛管理概念六西格玛意味着差错率为百万分之三点四（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，σ的数量越多，质量就越好。6σ函数为Xi为样本观测值，X为样本平均值，n为样本容量2_nXXii1n1fx22212Xufxe散布1规格上限规格的下限减少散布是6的核心。平均目标(Target)所有活动都有偏差（散布）。p(不良率)什么是6σ？减少不良的核心是减少散布。记号前的数值(Z值)越大，不良发生概率越小。目标目标规格界限规格界限不良可能性减少的不良可能性6σ计数值质量特性的意义与ppm值（Cp—Cpk差1.5σ）66807ppm6210ppm233ppm3.4ppm≈0ppm3σ4σ5σ6σ7σ不合格品数SixSigma的目标水准PPM2308,537366,80746,210523363.499.99966%良好(6水准)99%良好(3.8水准)•每天时间20,000件邮件丢失•每周5,000件做错的手术•每年200,000件开错的处方单•每天时间7件邮件丢失•每周1.7件做错的手术•每年68件开错的处方单【事例】某航班的预计到达时间是下午5∶00，允许在5∶30之前到达都算正点，一年运营了200次，其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到6σ，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以6σ的业务流程几乎是完美的。SixSigmaTree达成SixSigma，跟摘树顶端的水果是一样的。越接近最佳阶段难度越高。因此3→6σ;19,600倍改善2→3σ:5倍改善3→4σ:10倍改善4→5σ:28倍改善5→6σ:70倍改善3水准4-Process改善掉在地上的果实伦理于直观结矮的果实7种基本工具大部分水果Process特性化和最佳化最好吃的水果5-改善设计什么是6σ？6达成8.1.2六西格玛管理的发展八十年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司（Motorola）制造业领域付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司（GeneralElectricCompany）。继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略，ABB（AseaBrownBoveri）、柯达Kodak、西门子Siemens、诺基亚Nokia。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站Amazon.com等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度8.1.3六西格玛的重要性和应用范围1.六西格玛的益处和重要性六西格玛管理的核心特征是：经济性——高顾客满意度和低资源成本。六西格玛努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对企业、组织而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。2.六西格玛的应用范围六西格玛项目主要有3个领域：提高顾客的满意度；缩短工作周期；减少缺陷。8.1.4六西格玛核心特征六西格玛管理的核心特征有以下二个方面：第一方面是提高顾客满意度：从整个经营的角度出发，而只是强调单一产品，服务或过程的质量，将注意力同时集中在顾客和企业两方面。第二方面是降低资源成本：六西格玛的目的在于降低风险，而非仅仅降低缺陷。一方面可以降低顾客购买产品或服务的风险；另一方面也降低了产品或服务提供者的风险。因此降低风险意味着真正意义上的降低资源成本。8.1.5六西格玛的关键概念1.质量成本质量成本根据其性质又分为符合性成本和非符合性成本。所谓符合成本是指在现行过程无故障情况下顾客需求所支付的费用；非符合性成本是由于现行过程的故障而造成的损失。图8-4各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比2.基准（Benchmarking）基准设立基准设立是识别最佳经验的工具基准设立是指导改进的有效途径基准设立是管理变革的规范化方法基准设立帮助确定了哪些地方是最需要改进的基准设立帮助确定了应用的最佳途径基准设立积累了最佳的实践经验基准设立不是单个人的行为基准设立不是一次性的活动，需要持之以恒的进行基准设立不是竞争性的智慧或市场研究3.DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）在PDCA循环法基础上发展上的界定、测量、分析、改进、控制。界定：陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划。测量：量化顾客CTQ，收集数据，了解现有质量水平。分析：分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素。改进：针对关键因素确立最佳改进方案。控制：采取措施以维持改进的结果。过程图与测量系统Define/MeasureAnalyzeImproveControlSixSigmaProject是找出应对改善关键质量特性的客观可能的办法，并把测量的数据用科学的方法进行分析$过程能力分析（Processcapabilityanalyze）MSA（Measurementsystemanalyze）FDM/QFD假设检验DOE/Taguchi对策方案选定体系化接近方法与科学工具FMEA（失效模式效果分析）管理计划SPC预防失误(Mistake-proofing)阶段DefineMeasure目的确认通过VOC/VOB/COPQ分析的CTQ，以CTQ为准，选定一个Project测定对成果的现水准(Baseline)，导出潜在Xs活动Project选定Project定义确认现水准导出潜在Xs输出物潜在Project目录最佳ProcessMapProject实行计划书成果测度简要表MSA(GageR&R)结果工程能力分析结果(sigma水准)最佳ProcessMapC-EDiagramFDM,FMEA优先顺序化的潜在Xs目录记法BGM分析COPQ分析ParetoSIPOCMSA(GageR&R)工程能力分析C-EDiagramFDM,FMEADMAICRoadmapDefineMeasureAnalyzeImproveControl阶段AnalyzeImproveControl目的通过分析，导出VitalFewXs及确保改善计划对VitalFewXs的最佳条件(方案)设定，实施及确认为了维持成果的管理体系构筑，成果共享。活动Data收集分析及VitalFewXs决定改善-DOE-对策方案树立管理计划书作成,标准化测定SYSTEM的有效性评价成果的显示输出结果Data收集计划表分析结果VitalFewXs目录DOE-数学模型/最佳条件-再现性试验结果树立对策方案-被选择的最佳对策方案管理计划书SOPMSA(GageR&R)结果改善前后工程能力比较预防失误对策，管理度成果简要FinalReport方法图表&CHART分析假设检验相关回归分析DOEPilotBenchmarking优秀事例(BestPractice)ControlPlanMSA(GageR&R)过程能力分析预防失误法管理度DMAICRoadmapDefineMeasureAnalyzeImproveControl4.DMADVDMADV法即“定义、测量、分析、设计、验证”的六西格玛设计循环。这种方法保留了DMAIC模型的大部分内容（Define，Measure，Analysiz，Design，Verify）。一般说来，当西格玛质量水平达到五西格玛水平时，再用DMAIC法则很难突破时，可以用DMADV法，或者说，当创立一个新的程序时，可以用DMADV西格玛项目中，DMAIC法占了约85%.-结构化，反复Process改善方法论-减少缺陷为主-已存在的制品或Process改善DMAICDefine-Measure-Analyze-Improve-Control-为了设计超过顾客期望的Process,严格的接近方法-失误和缺陷预防为重点-新制品或Process开发或原有制品Process再设计DMADVDefine-Measure-Analyze-Design-VerifyDMAIC与DMADV的适用8.2六西格玛的过程8.2.1界定（DEFINE）在界定阶段团队关注的主要是Y=f（X）的Y，界定阶段的内容包含如下五方面的工作：1.项目组织图（PROJECTCHART）。由以下七个部分组成。A：项目背景，即此项目目的。B：.目标/使命陈述：即Y因子。C：问题/机会的陈述，通过设立基准，发现您的差距；D：项目范围：项目团队要对项目范围和界限有一个清楚的定义。E：制定项目计划工作表，编制项目甘特图.F：建立项目团队，确定各自职责；有关联的各部门专家、业务人员组成，人数不宜过多。G：确定重要股东；股东是指与项目有着密切的关系和相关联的部门或人.2.风险管理（BRM：BUSINESSRISKMANAGEMENT）它不但体现在项目的选择上，而且贯穿整个六西格玛项目管理中。主要考虑因素为技术、信息、资源、财务、市场、能力、环境、法令等等因素。3.文件和过程程序的准备(1)过程，价值链和流程图的确认过程分二种类型:其一是实现过程（核心过程COREPROCESSES），即产品实现过程使组织获得产品，产生增值。其二是支持过程（辅助流程ENABLINGPROCESSES），即在组织的“支持”职能部门中，有一些属于管理过程，这些部门向实现过程提供许多保证其良性运行的资源能力。(2)概要和细化过程流程图分析（TOP-DOWNCHARTING，SUB-PROCESSES）：流程图在质量改进中的作用主要表现在以下两个层次：第一是理解过程，即团队成员可能对他们自己的局部过程段是通晓的，但常常无人对整个过程充分知晓。第二是改造过程，即真实反映过程实际运行的细化流程图，是促进改造这一过程的有力工具。(3)完成高层次过程图（SIPOC图SIPOC是供方、输入、过程、输出和顾客的第一个英文字母的缩写。SIPOC被用在DMAIC的界定阶段，并且是经常作为主要业务过程的识别和测量的首选方法。SIPOC图供方（supplier）：提供产品的企业或个人，在六西格玛项目中，专指向过程提供关链信息，材料或其他资源的企业或个人，供方可以是内部或外部的。输入（input）：供方提供的产品（信息各资源，包括人员、机器、材料、方法、环境等）。过程（process）：将输入转化为输出的活动。过程是使输入发生改变的一组步骤。这个过程将增加输入的价值。输出（output）：过程的结果。顾客（customer）：接受输出的企业，人或过程。4.识别顾客首先识别顾客外部顾客和内部顾客。其次是确认顾客的需求（VOC）再次是对输出需求和需求的转换（从VOC到KCI）最后，识别关键顾客需求（从KCI到CCR），对需求分析排序和确定关键质量特性。5.团队建设（TEAMBUILDING）：由于团队成员来自各部门专家和业务人员组成，其行政管理分属于不同部门领导，互相都不熟悉，且又兼职工作，因此由黑带率领的团队须进行一定时间的磨合来建设一个高效的团队。8.22评估/测量（Measure）测