现场问题分析与解决技巧

制造业--生产现场问题的分析与解决技巧制造业现场的定义第一章现场问题形态与对产销经营的影响为了适应企业发展形式的新需要，不少企业成立了专门的现场管理岗位或机构，但作为这些岗位上的管理人员来说，有的仍然对现场管理到底管什么搞得不太清楚。狭义：简单地认为，现场管理就是对生产现场的物进行控制，还有一种认为就是现场仅仅是指生产现场。这些都是对现场概念的狭义理解。所谓现场，就是指企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方，现场为企业创造附加值，是企业经营活动最活跃的地方，广义：如果再广义一点来给现场下定义的话，现场应指人们所有工作的活动场所。现场，就是指企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方、现场为企业创造出附加值，是企业活动最活跃的地方。例如制造业，开发部门设计产品，生产部门制造产品，销售部门将产品销售给顾客。企业的每一个部门都与顾客的需求有着密切的联系。从产品设计到生产及销售的整个过程都是现场，也就都有现场管理，这里我们所探讨的侧重点是现场管理的中心环节--生产部门的制造现场，但现场管理的原则对其它部门的现场管理也都是适用的。现场基本六大目标第一章现场问题形态与对产销经营的影响定义公式目标值产量品质成本交期士气安全现场问题形态第一章现场问题形态与对产销经营的影响在实际工作中，现场问题会很多，要解决这些问题，就需要对他们进行排序并探索解决方案。发生型设定型指诸如事故、不良品产生等现在发生的问题预测将来的情况发生变化后可能会出现的问题。问题主要来源的三个方面总体流程运作问题-------（道）企业中的单个部门运作流程如果不顺畅，很可能会导致整个企业的运行效率低下。因此，流程运作问题是企业需要优先考虑解决的问题。人为问题-------（悟）大部分问题的产生与人员有直接的关系，因为公司的组织架构都由人来操作，所有的工艺参数也大都由人来设定，所有的设备也都由人来进行保养和操作。基本技术问题-------（术）设备部分、产品设计与开发部分，以及工艺设计与开发部分。一般来说，基本技术是企业最基础的部分，企业的全体人员都会关注基本技术方面的问题。第一章现场问题形态与对产销经营的影响常见的问题第一章现场问题形态与对产销经营的影响常见问题的错误解决方式第一章现场问题形态与对产销经营的影响案例：某企业生产现场经常遇到不良品混入生产线的问题为了解决这个问题，公司加强了检验，要求主管人员增强责任意识。在这样的不断努力下，取得了一定的改善效果。但是，没过多久，不良品混入生产线的问题又重复地出现了，并且屡改屡犯。为此，总经理很生气，将所有部门的人员全都召集起来，讨论这个问题，并要求找出责任部门，要求责任部门写出纠正和预防的报告来防止这类问题的再度发生。结果，替罪的责任部门终于费力地找出来了，但真正的实际问题却依然没有得到有效解决。阅读上述案例，你认为该企业生产问题无法得到有效解决的根本原因是什么？如果你是该企业的高级主管，你打算采取什么样的措施呢？第一章现场问题形态与对产销经营的影响现场问题分析解决的基本理念第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念A.处理问题的态度√解决：真正的解决问题×妥协：把问题的表面解决，但没有治根本×化解：把标准提高，掩盖基准×回避：回避问题B.问题解决的原则★认识到位：调查、解决、落实四到：心想、脚走、事办、力尽★排忧解难：遇到问题，马上行动。去现场：教管并重，解决一个，强化一个，不做保姆面对面：指导、服务、解决发现问题是水平，揭露问题是人生；指出问题是责任，掩盖问题是渎职；解决问题是业绩★三个主动：策划（全局、超前）完成（服从、不拖拉）承担（不推阻、真实）★减少反复四敢：创新、碰硬、抓乱、治散第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念发掘现场问题的技巧与方法第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念发现问题是解决问题的第一步1.正确的问题意识2.利用五官直觉发现问题3.利用比对测量发现问题限度样本的制作与运用1.利用专业眼光发现问题2.利用推移管理发现问题建立时时与目标对比的体制1.利用行业规律发现问题2.利用专业知识发现问题记录问题的法宝：3ＵＭＥＭＯ（改善备忘录）第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念备忘录是指将日常性工作中突然想到的方案、概念甚至灵感都及时地记录下来，从而为更好地帮助进一步深入开展下一阶段的管理工作打下坚实的基础。异常情况记录下来后，就要立即或尽快地逐项考查，从中找出问题和产生问题的原因，寻找改善的方法。通常采用5Ｗ1Ｈ法对记录的内容进行分析研究。第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念3ＵＭＥＭＯ的优先关注点第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念改善备忘录的应用及范例第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念改善备忘录的后续工作：知识管理第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念公司在持续改善过程中，备忘记录越来越多，获得的改善建议也越来越丰富，这时公司就需要及时加强知识管理。改造方案的推行过程，就是经验的累积过程。长期从事改善的管理人员，能成功的凭借直觉逐步找出问题点，并迅速拟定出合理的改善方案，为排除异常、解决问题打下坚实的基础。企业长期积累的改善经验需要得到归纳系统化，上升到管理科学的高度。企业建立了良好的知识管理制度，就可以使解决问题的过程步骤化、标准化。这样，企业的持续改善将不仅仅只依赖管理人员的个人经验的丰富程度，新来的管理人员，即使没有经验，也可以在参考企业原有知识积累的基础上，进一步提出新的改善想法。因此，改善备忘录除了进行持续改善的追踪之外，还在进行着企业的知识管理。它能将整个公司积累的产品改善和流程改善的经验逐渐汇总，并标准化、程序化和系统化，从而使得改善的效率也相应地越来越高。改善备忘录能使企业的持续改善落实到生产过程的每一个层面中。【案例】第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念某企业是一家模具工厂。过去该厂在家庭作坊式生产的年代，生产线的图纸都是用手工绘制或电脑打印出来就发送到生产现场。这导致了图纸的管理十分混乱，当客户的要求发生变更时，原来的图纸却没有回收。为了彻底解决这一问题，在该企业进行持续改善时，开始要求文件管理部门对每张图纸都分门别类地进行编号、列出清单、注明开始时间和实际完成的日期等。但是，开始实施一段时间后，发现现场的图纸还是没有编码以及清单等。原来，图纸打印出来后，由于生产现场临时等着急用，图纸又直接先送到了生产现场。生产现场的人员找不到文件管理部门的文秘管事，无法及时指导图纸的编号，自然也就无法列出清单。这些问题让该企业苦恼不已。实际上，让文件管理部门来对图纸进行编码确实不合理，应该制订一套公司的图纸编码规则，文件的编码、发放以及回收都由生产现场来完成。【讨论】第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念苏州有一家日资企业，持续改善方面的工作做得非常好。人们在参观时就可以发现，该公司在一个月内的持续改善建议就有厚厚的一大叠，里面记录的问题有些较细小而有的又较粗糙。你认为这家企业目前迫切需要做的工作应是哪一项？你觉得该如何来做这项工作才能做得更好呢？深入分析现场问题的基本技巧第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念A.5Ｓ实务B.5个Why与追根究底第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念◆Ｗｈｏ：何人产生、何人发现Ｗｈｏ这一项记录的是问题从哪个人开始产生，以及由谁来发现问题的。◆Ｗｈｅｎ：何时发现企业需要研究究竟是客户刚收到货就发现了问题，还是在使用过程中发现了问题。◆Ｗｈｅｒｅ：何处发生根据问题所发生的地点，了解发生地点的环境因素（如生产线的温度、湿度和工作环境等），分析、判断同一问题在不同地点发生时所存在的差异。另外，还需要关注产品本身何处产生了问题，统计产品本身发生问题比例较高的地方，以便于及时地进行设计改进。◆Ｗｈａｔ：发生了什么Ｗｈａｔ考察的是究竟发生了什么不合格以及效率不高的现象，并且还需要注意发生问题的过程。◆Ｗｈｙ：为什么发生为什么问题点直到这时才发现？为什么是在使用一段时间后才会发现，而不是使用时立即就能发现？是什么因素造成了这样的现象？◆Ｈｏｗ：如何发生Ｈｏｗ指的是问题在怎样的情况下如何产生，以及问题发生是否与其它问题存在着顺序上的关系。调查清楚这类问题，有利于寻找问题发生的根源。◆Ｈｏｗｍｕｃｈ：发生范围有多广Ｈｏｗｍｕｃｈ关注的是：问题发生的程度究竟多高、范围多广。根据程度的高低，确定需要优先解决的问题。C.流程图分析方法第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念人们也可以从流程运作的角度来分析问题。流程图的突出特点就是将整个复杂的环节分解细化为单个步骤，使得整个流程很清晰地展现在人们面前。通过分析流程图，来寻找流程中产生不顺畅的环节，从而锁定问题产生的根本原因。D.反复中寻找有效的修正措施第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念E.寻找问题源头的步骤第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念F.寻找问题的核心流程G.问题解决8D法第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念8D概念简要介绍：所谓8D方法(eightdisciplines),又称团队导向问题解决步骤,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决8-D的八个步骤建立团队Ø问题描述Ø遏制症状Ø寻找并验证根本原因Ø选择并验证永久性措施Ø实施并验证永久性措施Ø系统性预防再发生Ø祝贺小组第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念建立时时与目标对比的体制，实现动态管理。1、步骤一：组建内部团队要点：学会寻找专家和权威2、步骤二：描述问题并设定目标3、步骤三：不良处置4、步骤四：原因分析5、步骤五：纠正措施要点：临时对策和长久对策讨论：如何以加强意识提高技能6、步骤六：效果验证要点：效果验证的四化7、步骤七：预防措施要点：预防问题的方法8、步骤八：总结激励要点：责任追究与人员教育要点：产生责任和流出责任书要点：善于转化H.ＤＡＭＩＣ改善流程第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念指的是Define界定、Measure衡量、Analyze分析、Improve改进、Control控制，这是由摩托罗拉公司创始，通用电气公司发扬光大的6σ管理工具，可以系统化改善企业某环节的绩效，而6σ是指标准达到3.4DPMO，亦即不良率控制在3.4百万机会以下。第二章问题发掘与分析解决的步骤与理念第三章现场品质问题的原因分析与解决对策1.从进料不良方向进行分析与解决在物料的检验工作中，要有系统，要保持冷静的头脑，一步一步地按要求来检验，切不可心浮气臊，而往往IQC品管员习惯性地抓住物料就毫无章法进行某个项目的检验，没发现什么问题就放行了。对单：入库单、BOM单、实物之品名、规格、数量是否相符。物料确认等手续是否齐全：一般来说，所有物料必须先经过样品确认合格后方可批量进料，在检验时必须查核有无此相关手续抽样检验的真实性、全面性：抽样数量、检验项目以及相关试验是否真的到位。品管员在实际执行检验工作中，往往反映的问题与实际情况不相符。叙述不完整、不具体、含糊不清，语言要采用标准术语。作业的正确性、准确性：我们有每个工序的作业要求和相关的指导文件，但有些品管员就是不按部就班进行，认为“没什么大不了的”、“没那个必要”或懒得去做省了，而往往问题就出现在这个节骨眼上抽验技术水平：有些品管员确实是中规中矩，辛辛苦苦的做了，但就是发现不了问题或发现问题的准确性偏离太远。工作立场：品管形同法官，必须“依法办事”、“执法必严”、“违法必究”，不能因“可能没影响”、“关系不大”等因素而改变判定，更不能因怕有不良遭下一单位投诉而将来料“一棍子打死”，虚报说一是二，扩大不良数判不合格。进料检验方法的改善对策案例：进料检验方法在核对物料时，务必要求以工单BOM表为准，且工单BOM表、IQCPASS单标注、实际物料三者要一致。在核对物料时要仔细全面，大到外箱小到螺丝钉，千万不能落下哪一项不去稽核。实际稽核中要注意：各物料的VENDOR是否与工单规定的一致、IQCPASS上标注的单号与在生产之工单号是否一致，同种物料外箱上标注的进料日期是否一致(或接近)，如不一致要看是新进的还是库存物料，如是货仓库存物料，则要特