125罗兰贝格_供应链管理

BJS-90102-043-03-01-C1追求卓越2BJS-90102-043-03-01-C内容页码A.供应链体系3-罗兰•贝格公司对供应链的基本看法4-供应链改造的成功案例8-中国消费品供应链的基本情况17-罗兰•贝格公司解决方案：项目的目的、内容及方法33B.人力资源体系：罗兰.贝格的“角色模型”和“技能模型”69-角色模型70-技能模型84-“角色模型”和“技能模型”的使用93-营销组织结构方案:岗位职责及编制106-营销组织结构方案:主要业务流程设计188C.项目组织、人员和时间安排（例）212D.罗兰•贝格公司对本项目的独特价值2153BJS-90102-043-03-01-C罗兰•贝格公司对供应链的基本看法4BJS-90102-043-03-01-C通过各种供应链资源的有效集成，可以帮助公司迅速构建起在消费品行业供应链上的核心竞争力XYZ物流服装物流XX物流XYZ物流服装专卖店XYZXX食品分销XYZPP零售轻纺服装分销物流分销零售供应链集成前供应链集成后•独立发展，各自为政•无法形成合力•通过协同效应的充分发挥，提高整体议价能力，有效降低成本•通过协同效应的充分发挥，迅速提升供应链能力5BJS-90102-043-03-01-C制造商制造商和分销商零售商价值集成商物流第1方物流为主第1方物流和第2方物流第2方物流和第3方物流第3方物流和第4方物流从世界消费品供应链的发展历史来看，“价值集成商”越来越成为供应链的核心领导者和组织者主导者商品流制造商品牌制造商品牌+自有品牌参与者集成／协作相互竞争资料来源：罗兰•贝格世界消费品供应链演变的四个阶段1234供求状况供不应求供大于求6BJS-90102-043-03-01-C+“价值集成商”主要通过“集成战略”和“协作战略”来实现其供应链上的领导者地位“价值集成商”的战略选择结果集成战略协作战略•更加紧密的供应商与客户关系•无边界的生产商、分销商和零售商•供应链上的主导者进行纵向价值集成，把供应链上更多的环节纳入其业务范围，从而实现价值的转移和提高•供应链上的主导者引发供应链流程的调整和优化，打破企业固有的边界，通过协作来提高整体供应链的效率，从而创造更大的价值需求增加，成本降低7BJS-90102-043-03-01-C供应链改造的成功案例8BJS-90102-043-03-01-C集成前的TJX集成后的TJX成功案例1：零售商主导的供应链集成（TJX）TJX公司通过供应链的集成获得明显的成本优势，成为全球领先的服装折扣零售商设计生产分销/物流零售设计生产分销/物流零售•委托分销商控制•外包给分销商•自己选择合约生产商，并参与生产商的生产、管理，建立合作伙伴关系•产品的设计和打样•建立自己的全球分销网•建立自己的物流系统•着重发展自有品牌•价格领先•拥有1500家分店•成本下降•产品上市和供货时间（Lead-time）缩短•价格领先竞争对手公司20-60%：供应链控制环节举例9BJS-90102-043-03-01-C22%26%36%44%46%15%1995199619971998199920003,9756,6897,3897,9498,7959,579199519961997199819992000销售额[单位：百万美元]资产回报率TJX公司在供应链集成后，销售额和资产回报率持续攀升举例资料来源：TJXCompanies,Inc.年报，1997-2000年+19%p.a.10BJS-90102-043-03-01-C集成前:独立分销商集成后：分销/零售一体化成功案例2：分销商主导的供应链集成（SuperValu）SuperValu从分销进入零售领域的供应链集成战略使其成为美国领先的食品零售商和分销商•卓越的供应链分销服务（96%的商品及时率；99%的商品准确率）•“Savealot“是美国最成功的”有限品类”业态零售商•建立自有品牌进行OEM生产•购并扩大分销业务范围•为美国中小零售商提供服务(5450家)•业务核心是支持自有零售网获得持续竞争优势•通过购并及自建进入零售领域，并迅速扩张•多业态发展的零售战略，尤其在“有限品类”零售业态非常成功•为零售商提供分销及物流服务生产分销/物流零售生产分销/物流零售举例11BJS-90102-043-03-01-C零售分销+15%p.a.+22%p.a.+12%p.a.举例SuperValu的营业额变化[单位：亿美元]价值链的集成推动了SuperValu零售业务的高速扩张SuperValu的零售门店数发展94311941117199920002001+13%p.a.111638194123138199920002001资料来源：SuperValu年报200112BJS-90102-043-03-01-CSuperValu获得供应链优势的成功因素分析•美国最大食品分销商•美国食品零售商排名第10位卓越的全国性供应链生产、分销、配送、零售体系通过供应链垂直一体化进行自有品牌开发，有效的控制供应链的各个环节，成本降低多业态发展的零售战略，拥有10个零售品牌分属三种业态“Savealot”零售品牌保持低价、有限品种的折扣销售的独特定位为零售商，特别是中小零售商提供全面完善的分销配送服务，以及零售咨询服务SuperValu成功因素分析举例资料来源：SuperValu年报200113BJS-90102-043-03-01-CP&G通过全方位协作，尤其是和零售商的合作，使其保持了在快速消费品领域的领导地位协作—原料供应商•建立SBD1），多功能服务团队•参与管理原料供应商的供应链全过程•通过多功能团队（物流、分销、财务、销售）参与零售商全过程管理•CPFR2）/VMI3）帮助零售管理存货•品类管理获取零售商货架资源•利用可口可乐分销渠道优势•可品可乐借助P&G研发资源协作—物流商协作—零售商/分销商成功案例：制造商主导的协作战略（P&G）协作—其它制造商•集中精力其核心竞争力•外包物流举例1）原料供应商中心2）协助式订货3）供应商存货管理14BJS-90102-043-03-01-C“以客户为中心的价值网”模式的核心在于建立了无边界的生产商，分销商和零售商，这是未来供应链领导者的关键成功因素快速消费品（含食品）•在食品领域建立纵向一体化的没有成功的例子，但由于“有限品类”的概念出现，使其成为一种可能•生产商通过协作的方式获得零售商终端价值是一种成功模式•而零售与分销商则可以通过纵向价值集成获得成功，其中自有品牌是关键因素•“有限品类”零售商通过85%品牌取得价格和差异化优势•“多品类”零售商则通过自有品牌、分销商品牌、生产商品牌的组合获得成功服装•由于生产与质量控制相对于食品更加容易•服装生产商、分销商、零售商可以通过对供应链的价值（物流、营销、设计）进行集成，实现纵向价值集成获得成功无边界的生产商、分销商与零售商15BJS-90102-043-03-01-C供应链的集成和协作是一个“多赢”的结果-生产商、分销商和零售商均可从中获得收益订单处理成本运输成本库存成本库存管理成本库存能力需求-80%-10%-60%-3%-60%针对分销/零售商生产商库存成本库存管理成本分销/零售商获得的利益对分销/零售与生产双方的利益生产商获得的利益+42%99.7%+20%利润率商品服务能力利润率97.5%欧洲ECR建设的成果资料来源：罗兰•贝格16BJS-90102-043-03-01-C中国消费品供应链的基本情况17BJS-90102-043-03-01-C制造商制造商和分销商零售商价值集成商中国消费品的供应链上尚未出现“价值集成商”主导者资料来源：罗兰•贝格物流第1方物流为主第1方物流和第2方物流第2方物流和第3方物流第3方物流和第4方物流商品流生产商品牌生产商品牌+自有品牌参与者集成／协作相互竞争供求状况供不应求供大于求中国消费品供应链的发展阶段1234中国消费品供应链的发展状况18BJS-90102-043-03-01-C前后向一体化是中国消费品供应链发展的必然趋势，最终导致“价值集成商”的出现全国性分销商将获得更多的发展机会1为中小零售商提供采购和物流服务的分销商可能出现并逐步发展2分销商将继续扮演主要物流提供者的角色3越来越多的大型零售商将建立中央采购物流体系，实现后向一体化4自有品牌出现和发展将加强供应链前后向一体化的趋势5中国消费品供应链的发展趋势资料来源：罗兰•贝格19BJS-90102-043-03-01-C生产商和零售商的发展不仅对供应链提出了更高的要求，而且将导致全国性大型分销商的出现和发展1生产商和零售商对分销商的需求全国性分销商拥有广阔的发展前景生产商的发展•竞争日益激烈，导致集中度提高，大型生产商进行全国市场开拓•竞争的激烈导致利润率下降，生产商寻求企业内和企业外的成本降低空间•大型生产商开始着手优化和扶持有潜力的分销商•需要大型的分销商配合开拓全国市场•生产商希望分销商提高效率，同时提供更好的服务•需要大型的分销商配合进行跨地域经营•分销商的服务需要加强零售商的发展•大型零售商在本地市场地位比较稳定的基础上进行扩地域扩张•零售商自有的物流体系比较薄弱，不能配合其快速的发展•竞争加剧导致毛利率的降低，供应链成本成为核心成本之一资料来源：罗兰•贝格20BJS-90102-043-03-01-C2提供全面物流和采购解决方案的“零售商的分销商”是未来供应链的“价值集成者”之一物流和采购服务分销对供应链效率的影响中小零售商2制造商1制造商2采购物流服务分销商中小零售商3制造商3中小零售商1中小零售商1中小零售商2中小零售商3制造商1分销商1制造商2一级区域代理制造商3分销商2二级区域分销分散、低效的供应链高效、集成的供应链21BJS-90102-043-03-01-C尽管零售商的集中化趋势越来越明显，但中小零售商仍占据中国零售市场的重要份额1)中国连锁协会预测1999200020052010中小零售商份额零售百强的份额Heading中国零售市场31,13434,15350,00067,20096.5%96.0%91.1%81.8%//1)1)//+8%p.a.[单位：亿元]44%56%中小零售商份额大型零售商份额美国中小食品零售商市场份额中小零售商的市场份额总体食品市场规模：4500亿美元资料来源：FMI22BJS-90102-043-03-01-C物流基础薄弱在中国的物流运作基础得到彻底改革之前，第三方物流将很难成为中国物流市场的主要供应商外资第三方物流商在中国的失败案例•HaviFood1999年开始做非麦当劳第三方物流业务，2001年退出非麦当劳物流业务•和黄天百90年代进入中国市场，到目前主要有3家第三方物流客户（百佳，物美，华普，其中百佳已停止物流协议）•1999年EXEL与诚通成立合资物流公司，但于2001年业务重点转为第二方物流•TNT，EMERY，Fedex目前集中于第二方物流市场，放弃中国第三方物流市场第二方物流分散低水平*第三方物流投资大第三方物流难以获得收益第三方物流价格高客户难以接受业务量低目前第三方物流在中国物流市场的份额仅为2%*每家运输商平均拥有1.43辆汽车资料来源：MorganStanley，罗兰•贝格访谈23BJS-90102-043-03-01-C23%34%43%13%13%74%分销商物流零售商物流第二方及第三方物流生产商物流分销商物流第二方及第三方物流资料来源：中国仓储协会，MorganStanley，罗兰•贝格2000年各类物流功能承担者的数量占比具备强大的物流支持功能的分销商在供应链中的战略地位就显得倍加重要制造商—分销商环节分销商—零售商环节24BJS-90102-043-03-01-C零售商希望通过“跨区域和多业态”扩张战略带来规模效益，迅速提高商品采购的议价能力联华华联国美XYZPP物美中小零售商本地区跨区域全国业态多元化核心业态扩张目标：•提高商品议价能力•迅速获得规模效益和竞争优势中国零售商扩张“方格游戏”家乐福沃尔玛资料来源：罗兰•贝格25BJS-