总裁领导力与赢利模式

总裁营销实战管理6+1总裁领导力与赢利模式SM-1version-2008赢利模式的基本原理第4模块经商最重要的不是资金不是人才而是赢利模式举世闻名的巴黎商学院有10条关于企业经营管理的“黄金法则”，其中一条就是：市场如果是大海利润就是海中的鱼赢利模式就是捕鱼的方式你想要什么鱼?怎么才能得到?通过测试，你现在发现了什么问题？1、你所处的行业中最赚钱的环节在2、你的企业现在赚钱是靠3、你的企业是靠在运行赢利模式症结测试一1.贵企业的性质、所属行业等企业基本情况如何？2.贵企业的核心能力是什么？3.贵企业目前是盈利还是亏损？4.作为老板，你最困惑的问题是什么？5.你有一流的产品，有一流的人才，但自己却从早忙到晚、就是不赚钱。6.贵企业是否遇到危机公关事件？如果有是怎么处理的？是兵来将挡、水来土掩还是有章可循？7、你是否经常扮演消防队员的角色？8、中国企业特有的现象是：老板执行力太强导致组织的执行力太弱。贵企业的成是靠老板的魅力还是靠组织的效率？老板的目标：让企业持续赢利老板的责任：不断发现并创新赢利的模式老板责任启示如果现在你还在抱怨员工执行力差，制定的营销方案不能很好执行的话，问题一定出在赢利模式上那是你的责任企业持续赢利的模式是如何演变与整合的？利润点客户企业产品企业赢利金字塔每个阶段这里的核心点是什么?每个阶段这里的核心点是什么?每个阶段这里的核心点是什么?不同经济背景下的赢利模式演变农耕经济时代工业经济时代网络经济时代贩运赚取地区差价囤积赚取季节差价规模经济大批量、高效率、高品质，获得成本售价差服务经济以客户的偏好为目标，满足个性需求，赢得忠诚理想赢利模式的三大特质不依赖于某一个人而存在；模式可以复制，而一旦生成，只要按程序运行，就可以是一棵收益源源不断的“摇钱树”；尽可能以最小的投入，获得最大的收益。创业时的赢利模式企业资源创业时的赢利模式企业资源没有一种赢利模式能让企业持续赚钱老板必须时刻更新观念在不同消费变化中需求多模式整合我们又该如何看待赢利模式的缺陷与创新？没有一种赢利模式是完美的就如同没有最好的矛也没有最好的盾你的赢利模式有缺陷你应该感到高兴因为你竞争对手的模式也同样有缺陷总裁哲学录经典案例你知道瑞典利乐公司是怎样在中国赚钱的吗?设备只是用来扩大占有率靠专利技术的无菌灌装设备来获取利润靠与设备配套的专用包装材料获取利润上世纪70年代末至90年代前期上世纪90年代中期后利润利乐公司至今已在中国销售出千余台罐装机取得中国罐装机市场95%的份额同时获得与之匹配的50亿包材市场近95%份额利乐赢利模式中所面临的缺陷第一阶段缺陷设备太贵，以及对包材品质及印刷要求高，制约了客户选择第二阶段缺陷涉嫌对包装材料的垄断，易被处置专用包材利乐公司赢利模式的启示•赢利模式不是一层不变的；•以客户偏好为核心，不断扩大价值链,增大赢利区。•每一种赢利模式都会有缺陷，关键在于你是否能在缺陷中发现新的赢利模式。企业老板的首要责任，就是找准不同阶段的赢利模式。只有在赢利模式定位准确的前提下，才有可能提高企业各团队的执行力。本章总结赢利模式设计的6大要素第5模块赢利模式是由什么要素构成的？怎样才能找准不同阶段的赢利模式？2个关键问题通过测试，你现在发现了什么问题？SWOT分析我们的优势我们的劣势我们面临的机会现在的威胁或对手赢利模式症结测试二1、你的竞争对手是谁？本行业排名第一、第二的主要赢利方式是什么？2、贵企业是否有明确的战略目标、战略规划、价值观和企业文化？3、贵企业实现战略目标的方法是什么？4、控制手段包括品牌、行业标准、专利、版权、产品开发速度、渠道控制、价值链控制、组织学习能力、独特文化等。贵企业的战略控制手段是什么？5、最简单的一招练到无人能敌就是绝招。贵企业的绝招是什么？6、贵企业的产品或服务属于暴利还是微利？7、贵企业的产品或服务在行业中所处的位置如何？8、贵企业的渠道管理是经营商模式还是直销模式？9、贵企业的招商模式是找商、广告招商、拍卖式招商、倒推式招商还是其他?10、谁是我的客户？客户的偏好是什么？客户的偏好将如何变化？面对客户偏好的变化，本企业盈利模式应作何调整？11、如何让客户首先选择我？靠什么（低价格、差异化、客户解决方案）来维持客户关系？12、20%的客户带来80%的盈利。本企业20%的客户定位是谁？靠什么获取模式使之成为稳定的利润源？客户选择价值获取资源利用核心能力战略控制赢利模式6要素组织执行赢利要素之：客户选择哪些是我的客户？蒙牛与“超级女生”昆仑润滑油的“维修工之家”培训公司的客户赢利要素之：价值获取如何为客户创造价值？GOOGLE、百度全兴特曲与水井坊做看似乎与销售无关的附加价值赢利要素之：资源利用客户的偏好是什么？卖菜的大学生比尔盖茨的对未来的预测内外部资源的运用赢利要素之：战略控制如何保护利润流？国美电器与沃尔玛格兰仕的防火墙变被动为主动赢利要素之：核心能力客户为什么选择我？老鼠与恐龙谁更“牛”？华为的“中国设计，美国制造”张维迎教授论核心能力偷不去买不来拆不开带不走别人很难模仿的：知识产权、品牌、文化资源不能从市场上获得：有股权的人才企业资源、能力具有互补性，分开不值钱企业资源是融入到组织的系统中，而非集中在个人身上赢利要素之：组织执行员工是我的什么人？家族式管理的是与非抗日战争——国共两党的不同宿命责任------权力-------利益企业老板的日常工作是不断创造新的竞争力。创造的源泉在于研究发现客户的偏好变化，并以此来整合满足偏好实现的要素。本章总结22种赢利模式解析第6模块现有成功的赢利模式都有什么特点？企业能否快速发现与之相匹配的赢利模式？2个关键问题通过测试，你现在发现了什么问题？老板的赢利思维关键要素要解决的问题1、客户选择我希望对哪些客户提供服务？2、价值获取我将如何获得赢利？3、产品差别/战略控制我将如何保护利润？4、业务范围我将从事何种经营活动？赢利模式设计十二问1.谁是我的客户？2.客户的偏好如何变化？3.谁应该是我的客户？4.怎样才能为客户增加价值？5.如何让客户首先选择我？6.我的赢利模式是什么？7.我目前的经营模式设计是怎样的？8.我真正的竞争对手是谁？9.我最难对付的竞争对手的经营模式设计是怎样的？10.我下一个经营模式设计是什么？11.我的战略控制手段是什么？12.我的公司价值是多少？赢利模式1:客户解决方案模式分析：前期研究客户所投入的时间长，费用高。后期客户忠诚度高，利润高。适合综合技术能力强的企业利润区利润时间0案例：3721网络公司-客户解决方案模式一般老百姓上网最大的障碍是语言障碍，各种奇怪的英文网址很难记住。3721网站通过推出网络中文实名制，解决了这个问题。首先采取广泛试用的方式，然后收费注册，从而成为不景气的网络经济中率先赢利的网络企业之一。采纳这种模式的企业先期会投下巨资，用于了解客户的业务特点，然后设计出能够适合客户业务需求的产品；或是了解它们的客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难和不便，完成这个过程耗时耗力。但前期发掘的客户将为以后公司带来丰厚的利润回报，并且后期维持客户关系的费用较低，而客户的忠诚度又极高。赢利模式2:产品金字塔模式价格产量利润区分析：以客户偏好为依据完成产品组合设计。低端产品必须起到对竞争者的防火墙作用适合制造型企业案例：中国联想-产品金字塔模式为了满足不同客户对产品风格、颜色等方面的不同偏好，以及个人收入上的差异化因素，企业为了使自己的客户群最大化，不得不推出高中低各个档次的产品，从而形成产品金字塔，在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的“防火墙”作用，可以有效阻碍竞争者的进入，保护顶部产品的丰厚利润。赢利模式3:多种成分系统模式基本业务衍生业务利润区分析：企业的业务由多个子系统构成。每个子系统都有自己的赢利能力，资源应聚集在高赢利的业务点上。适合各类企业案例：房地产开发-多种成份系统模式比如房地产开发商，他们投入15亿的一个项目，一般利润率在10%左右，即1.5亿元，可是他们最先启动项目的自有资金投入也许只有5000万元，其余的资金以抵押贷款的方式解决，实际上利润率高达300%，这就是房地产业的高利润区。对于很多企业来说，其生产和销售系统分成若干个子系统，每个子系统都具有完全不同的获利能力，在保持低利润区子系统的充分竞争的前提下，尽量参与高利润区子系统的业务，将会使企业赢利水平迅速提升。赢利模式4:配电盘模式用户供应商服务产品赢利区分析：企业是产销链条上的沟通交易平台。赢利能力在于参与者的量越大，交易成本越低，企业佣金越高。适合终端销售服务企业案例：红星家具-配电盘模式中国红星家具集团变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差(批发价和零售价之间的价差)为提供经营场地和服务收取租金和管理费。在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于交换场，其功能是在不同的供应商与客户之间搭建一个沟通的渠道或是交易的平台，从而降低了买卖双方的交易成本。而提供中介业务的企业会得到较高的回报。•中国红星家具集团在1996年以前，旗下的连锁家具城主要卖自产的家具，也代理一些其它的品牌，生产和流通的各个环节都由自己完成，占用资金很大，而且人才储备、管理方式都跟不上迅猛发展的步伐，企业出现危机，虽然5年销售额从600万元上升到1.5亿元，然而利润率却直线下降，到了1996年竟有60%的连锁店出现亏损。•从1997年起，车建新采取了一种“虚拟商业模式”，这种模式实际上就是价值平台模式。首先他果断砍掉了大多数不赢利的商城，集中资金将余下的家具城每家改扩建到2万平方米以上，有了规模的保证，车建新大胆打破只卖家具的传统，引入“家居”概念，从而形成了家具、装饰、建材、家电等多位一体的综合性大卖场；在赢利模式上，车建新变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差(批发价和零售价之间的价差)为提供经营场地和服务收取租金和管理费；在管理方式上，红星不再负责经营中的物流进出货，各个卖点由入驻厂家自主管理经营。以“名品进名店”为原则，要想进入红星，务必是质量、服务都过得硬的知名品牌。与此同时，红星把一切售后服务都揽过来，“一律负责到底”。既提高了入驻厂家的经营效率，又使消费者得到了满意的服务。•目前，至少有2000个国内知名厂家的知名品牌紧密团结在红星的周围，家居必备的所有物品都可以在红星的家具城里一站购齐。到2001年，红星集团已陆续开业了12家超级家具大卖场，营业总面积超过50万平方米。年规模销售额达到36亿元，集团光是场地租金收入就近2亿元，利润高达1亿元，占到集团利润总额的80%。而且红星的卖场每开到一地，因其众星荟萃、品种繁多而成为消费者的家居购物首选；红星每兴建一家卖场，尚未建成，营业场地就已预订一空，基本没有招商广告投入。赢利模式5:速度模式元/单位产品时间成本价格分析：企业技术研发投入高，产品创新具有深度和广度。赢利点在领先通行进入市场的头1年。适合高科技型企业案例：深圳华为-速度模式华为发展的超速度源于技术创新的超速度。对于通信领域推出的新鲜事物，华为总是第一时间作出反应。创新速度高于行业平均水平的企业总是具有先行优势，推出的新产品总能获得超额回报，随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。此时创新者的速度优势再次发挥出来，又推出新的产品获得另外的利润，效仿者又跟进的时候，创新者又推出新的产品……。•华为技术有限公司成立于1988年，从事通信产品的开发、生产与销售，它的发展速度国内罕有：1992年销售额1亿元，1996年26亿元，1998年89亿元，2000年220亿元，2001年255亿元。•华为发展的超速度源于技术创新的超速度。在22000人的员工队伍中，技术研究及开发人员就有10000多人，占员工总数的46．5％。华为拥有4个海外研究所和7个国内研究所。华为每年将销售额的10％以上作为科研投入。华为对研制推出新产品(技术)的做法是，一批投入规模商业运