six sigma 基本概念培训

1前言“6σ”是80年代末期开始由一种质量改进的方法在摩托罗拉公司发展成为一个高度有效的企业流程设计、改进和优化的技术，继而成为世界上追求卓越管理的企业最为重要的战略举措。他们迅速将6σ运用到企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争中立于不败之地建立了坚实的基础，形成了严谨、开放、以客户为中心、不断改进的组织文化和行为准则。在满足顾客的同时，企业的收益迅速增长。“6σ”以其严谨的方法和实施步骤、面对最终用户的管理思想和不断追求完美的卓越理念，对增强企业的竞争力具有无限的潜力。2品质管理的历史18CIQC1940年代SQC1970年代TQC1980年代TQM6σ3SixSigmaHistory◎1985通讯部门提出“6σ机械设计公差”的改进方案当时的质量是4σ（6800PPM）◎1986通讯部门启动6σ方案，目标是6年内达到6σ◎1987全部门作为战略行动启动6σ方案◎1989产品和服务质量改进了10倍◎1991达到100倍改进◎1992达到6σ“6σ质量”与减少周期时间，领导生产和创造、改善利润、参与管理，成为四项战略行动4SixSigmaHistory◎BillSmith报告书:大部分的产品在生产时都发生过Rework,提出RTY概念MikeHarry的具体实践战略◎1988年92亿美圆的销售额中，6σ方案节约4.8亿美圆第一次颁发MALCOMBOLDRIDGE奖◎1999被日本授予NIKKEI奖◎19986σ又被列入事业计划：核心业务的全球领导通过合作伙伴的全面解决问题未来领导的平台卓越业绩----6σ质量+周期时间减少5SixSigma传播19956σ开始传播到AlliedSignal（拉里.博西蒂）GE（杰克.韦尔奇）1995-1998GE的收益7.5亿美圆，利润以15%增长。6GESixSigma成功最好的6σ管理方案不是从内部开始的，而是从外部开始的，我们要注意：如何使顾客更具有竞争力？什么是顾客成功的关键因素？我们相信；任何使我们的顾客更具竞争力的东西都不可避免地给我们自己带来收益。---------杰克.韦尔奇GE的各部门在6σ方面取得了辉煌的成就。赚取美圆取得统计数字之外，还得到的重要的一点就是：“对顾客的关注”7SixSigma传播1987198919911993199519971999摩托罗拉IBMDECABB柯达德州仪器联合信号通用电器康柏陶氏化工杜邦迪尔洛克希德.马丁日本电器帕卡布捷技术西门子索尼东芝惠尔普气体产品美国运通伏特汽车霍尼韦尔约翰逊控股强生J.P摩根LG集团爱立信美泰克抗星安讯资讯诺基亚飞利蒲雷声普莱克斯三星电子旭电住友联合技术美国邮政服务1999年《财富》全球500强中40个公司实施了SixSigma,其中14个属于前100位8什么是SixSigma？“SixSigma”是一种灵活的综合的系统方法。通过它以获取、维持和扩大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实和数据的规范调查、统计分析，以及对管理、改进、在发明业务流程的密切关注。可理解为：-工程师用来精确调整产品及生产过程的高技术方法-近乎完美地满足顾客需求的高质量，每百万次活动或机会中只会出现3.4次失误-把公司的定位转移到更好地满足顾客需求的状态的方法，因此而获得更大利润和更强竞争力，是一种迅猛的“文化变革”9什么是SixSigma？“SixSigma”是一项在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭缺陷的方法，是全组织内改进过程性能的战略活动目标：是减少成本和增加收入适用：既可用于制造业也可用于服务行业特征：定量化，系统化，强烈的结果趋向步骤：定义，测量，分析，改善，管理DMAIC10PROCESS要素InputOutputSIPOCProcessSupplierCustomer构筑“统计性思考方式”11统计性思考●所有的业务都是PROCESS12统计性思考●所有的PROCESS都会存在偏差旅行时等待行李的时间银行的等候时间上班路上的时间13平均修理时间为三十分.顾客感受的品质基准——偏差，散布顾客感受的品质生产者主张的品质统计性思考发生的所有业务之中，应将其重点放在“散布”上14统计性思考减少偏差●减少偏差是革新和改进活动的核心15PROCESS的波动性过程过程特性............输入变量控制变量输入变量干扰变量输出：Y产品特性SixSigma基本方法：1.剔除特殊原因的波动2.减少分散,集中到目标值1612345平均距离距离距离距离距离Σ距离/5=平均距离SixSigma的统计学基础17μ1σ2σ3σ5σ6σ4σ-6σ-5σ-4σ-2σ-1σ-3σ99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%SixSigma的统计学基础正态分布特性18统计意义的6σσ+3σ-3σσ+6σ-6σ3σ水准6σ水准σ：表示散布的尺度，在规格内可以容纳6个σ叫6σ水准.26800PPM0.00125PPMSixSigma的统计学基础LSLUSLT19统计意义的6σ为什么是6Sigma平均=中央值=0+6σ-6σUSLLSL+1.5σ-1.5σ3.4PPM4.5σ20统计意义的6σ为什么是6Sigma65432PPM99.9996699.976799.37993.319369.1463%合格率不不合格率σLevel3.42336,21066,807308,53721统计意义的6σSixSigma的实际意义99%正确性(4σLevel)6σLevel发送300,000封的信时3,000封出现误送只有1封出现误送启动500,000台的计算机时4,100台无法启动仅有两台无法启动500个月财务报告60个月的收入支出金额有误仅0.018个月的金额有误在一周的播放时间中...停止播放1.68个小时仅停止播放1.8秒举例22统计意义的6σSixSigma-哲学角度3Sigma水准的公司6Sigma水准的公司·销售额的10~15%为失败COST。·销售额的5%为失败COST。·百万台中66,870台是不良品。.·百万台中3.4台是不良品。·依靠验出不良的检查。·Focusing在不制造不良品的工程上。·认为高品质需要很多费用。·已知高品质才能创造低COST。·不能有体系地接近。·适用测量，分析，改善，管理的方法。·与竞争对手进行Benchmarking。·与世界最高水准进行Benchmarking。·满足于99%。·不认可99%。·内部制定CTQ。·外部制定CTQ。（从顾客的角度制定CTQ）236σ水准下，执行百万次业务时脱离顾客要求的情况只有三四例，与其相应的数值就是3.4ppm(PartsPerMillion)。即，几近完美的数值就是6σ水准。3.4ppm从哲学角度上，又可称作Perfect或ZeroDefect。.每向上1σ,纯收益增加约10%。SIXSigmaLevelSixSigma-哲学角度24统计意义的6σSixSigma活动方法角度Y=f(X)Y或者X中着重点放在那里?■从属变量■Y■结果■Output■现象■观察,监视的对象■独立变量■X1….Xn■原因■Input■问题点■管理的对象25SixSigmaTOOL角度主要Tool活动内容Step活动目标Define定义Measurement测量Analysis分析Improvement改善Control管理•CTQ选定•PROJECT选定•推进组织体系•KickOff•数据收集把握CTQ现在水准•测定方法的明确•原因因子明确•改善方向数立•PROCESS最适化•验证实验•AuditSystem构筑定义问题领域问题定量化•设问/接见•QFD•ProcessMapping•鱼骨图,•LogicTree•关联图•GRAPH分析•假设验证•Melt-In•实验计划法-分散分析-主效分析-CubePlot–回归分析•分层Sampling-RationalSubgrouping•GageR&R•4BlockDiagram•SPC•XBarR管理图影响因子分析致命因子导出及最适化改善效果维持26SixSigma领域/方法/术语R&DT/QMFGSIXSIGMATransactionManufacturingDMAICDMAICIDOVCTQ:DPU:DPO:DPMO:Z-level:Cp:Cpk:Research&development27SixSigma目标顾客满足ManufacturingSIXSIGMATransactionalSIXSIGMALSLUSLx-Cp∶2.0Cpk∶1.5R&DSIXSIGMA问题(CTQ)改善对CTQ的SixSigmaProcess-6σ+6σ28“改进三角”&“三个关键领域”波动“多接近目标”“多少”“多快”实施的战略是SixSigma29顾客满意顾客——内部或外部需要我们产品或服务的组织或人顾客满意度依赖于我们的行动交付价格质量周期时间成本缺陷做需要生产者不断改进以便满足顾客不断增长的需求30质量和周期时间过程能力低会有大量的不良品出现，对其采取措施导致周期时间上升T总=T理想+T测试+(1-YRT)T检查+DPU(T测试+T分析+T修理)+T等待无附加价值的操作也需要设备，物料，人员和场地31质量和成本质量成本（Q-COST）预防成本（P-COST）鉴定成本（A-COST）损失成本（F-COST）4sigma5sigma6sigmaF-COSTA/F-COSTQ-COSTQUALITY32HOWTO？6sigma6sigma6sigma6sigma供应商过程设计顾客Q，C，D提供顾客SixSigma质量的产品33接受SixSigma的准备工作接受SixSigma的第一步是做出革新的决定学习并运用提高你团队绩效的方法。SixSigma管理法对你的管理过程的影响深度，取决于你希望多大程度运用SixSigma工具和追求的目标。34接受SixSigma的准备工作对为了商业之路的评估是否有能适应变化的战略计划？是否有机会？团队是否有迅速反应的能力？评估当前绩效是否达到销售目标利润目标？满足顾客效果如何？公司的效率如何？返工和浪费是多少？评估体系和改进能力现行的改进活动效果如何？是否有充足的数据评价效果？公司的交差过程管理得怎样？35接受SixSigma的准备工作估计潜在收益估算返工低效率顾客不满的损失，估计减少这些费用的总额即是实施SIXSIGMA的收益判定回报期完成首期活动须6~9个月。回报期的长短取决于你选择的项目费用直接/间接人工费，教育费/咨询费，改进活动实施费。36SixSigma实践的通用模式引入SixSigma的四阶段十二步骤最高管理者承诺推进者决定高层管理意识转变企业战略选择人员课程初步结果评定确定目标要求结果恒心恒心规划培训测量持续改进37SixSigma推行步骤第一阶段：规划1.总经理动员会2.推行委员会成立3.推行计划目标4.全员教育计划38SixSigma推行步骤第二阶段：培训高层人员的意识培训实行人员教育目标：掌握方法/工具内容：D：找出问题的方法M：问题定量数据收集和测量系统分析A：图表分析/假设验证I：DOEC：控制图（SPC）39SixSigma推行步骤第三阶段：测量、分析1.建立改善小组2.现况分析3.导入质量信息系统4.工厂推行SPC5.计算质量成本40SixSigma推行步骤第四阶段：改善、控制1.确立改善目标2.优化关键过程3.控制关键过程41SixSigma实施指南1）辨别核心流程和关键顾客2）定义顾客需求3）评估公司当前绩效4）识别优先顺序、分析和实施改进5）SixSigma(6σ)管理体系构筑42SixSigma实施指南业务转型战略改进问题解决目标目标陈述组织文化的变更如：树立以顾客为中心关注战略性的弱点或机会：如：减低市场投诉解决特殊问题如：包装破损改善43SixSigma实施指南可行性资源注意力可接受性参与者，时间，预算，是否有其他活动同时进行？整个公司同时可开始多少项活动，员工的注意力能否集中？人们是否持反对态度可行性陈述44SixSigma实施指南耐性成