SixSigmaIntroduction-Wuzheng-3Hours-130626(NXPo

©2012QualiSysConsultancyServices六西格玛突破性流程改善方法论简介Copyright©2012QualiSysConsultancyServices2内容突破性流程改善方法论对企业的效用突破性流程改善方法论精要回顾六西格玛导入实施和推广步骤六西格玛项目案例分析Copyright©2012QualiSysConsultancyServices3企业如何持续增长业务和利润的持续增长应用突破性流程改善方法论和工具企业的追求如何实现流程改善的目的•把事情做得更好–质量•把事情所得更快–效率•把事情做得更便宜–成本多快好省Copyright©2012QualiSysConsultancyServices4利润销售收入成本单价数量销售次数固定成本变动成本半变动成本质量成本市场销售厂房设备材料动力人工失效预防评价价值功能成本周转次数一个典型的收入-成本结构Copyright©2012QualiSysConsultancyServices5利润销售收入成本单价数量销售次数固定成本变动成本半变动成本质量成本市场销售厂房设备材料动力人工失效预防评价价值功能成本周转次数六西格玛设计(DFSS)创新问题解决理论(TRIZ)精益设计成本功能价值损失成本利益理想性供应链管理精益精益布局设计精益6Sigma6SigmaDFSS价值工程(VE)库存管理精益设计TPM(OEE)防错设计工作设计多技能工激励机制6Sigma成本销售收入利润-质量成本半变动成本变动成本固定成本成本单位时间销售次数数量单价销售收入应用于改善收入-成本结构的方法论和工具Copyright©2012QualiSysConsultancyServices6流程控制(ProcessControl)流程改善三个维度流程改善方法论Copyright©2012QualiSysConsultancyServices7精益六西格玛突破性的持续改进和创新专业方法管控方法精益六西格玛方法集成解决关键的实际问题学习思维、方法和工具培养持续改进和创新的工作方式过程目标结果目标财务收益人才培养形成文化精益六西格玛的手段和目标Copyright©2012QualiSysConsultancyServices8改善工具－培训解决问题的方法论－培训/项目运营改善－改善项目与KPI挂钩认识深度和投入程度模式1模式2模式3模式4文化变革推行精益六西格玛的各种模式Copyright©2012QualiSysConsultancyServices9六西格玛精要回顾Copyright©2012QualiSysConsultancyServices10WHATIS6Sigma?什么是6Sigma?什么是6Sigma?Copyright©2012QualiSysConsultancyServices11Thenumberoneenemyofallprocessesis流程改善的头号敌人:VARIATION变异什么是6Sigma?Copyright©2012QualiSysConsultancyServices12六西格玛一套严谨的绩效改进方法一套以客户为本、数据导向去了解流程偏差(稳定性)及減少缺陷(能力)的方法一個通用的问题解決方法论(定义，测量，分析，改善及控制)每百万个出错的机会中只有少於3.4个缺陷的业绩目标规格上限规格下限目标值之后之前流程中心Copyright©2012QualiSysConsultancyServices13WhatisSigma（Ơ）?什么是Sigma（Ơ）?Whatis6Sigma（6Ơ）？什么是6Sigma（6Ơ）？什么是6Sigma?Copyright©2012QualiSysConsultancyServices14Mean平均值91110=xn=9.8∧什么是Sigma（s）?举例：假设我们的生产流程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：Copyright©2012QualiSysConsultancyServices15sStandarddeviation标准差91110s=(x-)2n-1=0.327∧什么是Sigma（s）?Copyright©2012QualiSysConsultancyServices16Mean(）--PositionoftheCurve平均值（）--曲线位置：数量长度10.010.3=10.0=10.3AdjusttheMeanascloseaspossibletothetarget将平均值调整到尽量接近目标值什么是6Sigma?Copyright©2012QualiSysConsultancyServices17s标准差（s）--曲线形状：=9.8长度数量s=0.32s=0.43将标准差(s)降至最低(最理想是0)相对来讲,将平均值()调整至接近目标值较为容易,真正的挑战是降低标准差(s)。什么是Sigma（s）?Copyright©2012QualiSysConsultancyServices18如果产品规格是：10±0.5mm，阴影部分便是不符合规格的产品。T=10.0规格下限T=10.0规格上限Defects不合格产品不合格产品如果制程平均值是9.8mm，偏离了目标值（10.0mm)，不符合规格的产品数量便会增加。规格下限=9.8规格上限Defects不合格产品不合格产品T=10.0什么是Sigma（s）?Copyright©2012QualiSysConsultancyServices19=10.0LSL规格下限=10.0OSL规格上限Defects不合格产品Defects不合格产品=10.0如果标准差（s）值增加，不符合规格产品数量便会增加。如果标准差（s）值减少，不符合规格产品数量便会减少。什么是6Sigma?Defects不合格产品Defects不合格产品LSL规格下限OSL规格上限Copyright©2012QualiSysConsultancyServices20偏离均值的平均偏差1sTUSLp(d)p(d)123456s变异是我们的敌人降低产品缺陷是我们关注的焦点六西格玛流程看似什么？Copyright©2012QualiSysConsultancyServices21-6Ơ-5Ơ-4Ơ-3Ơ-2Ơ-1Ơμ+1Ơ+2Ơ+3Ơ+4Ơ+5Ơ+6Ơ规格下限规格上限Sigma(Ơ)水平不良品率（百万分之）±1sigma317300±2sigma45500±3sigma2700±4sigma63±5sigma0.57±6Sigma0.002什么是6Sigma?Copyright©2012QualiSysConsultancyServices22但制程平均值()往往在规格中心点周围漂移，漂移幅度在规格中心点±1.5Ơ范围内。如果将±1.5Ơ漂移计算在内，6Ơ质量制程的不符合规格产品=0.00034%=3.4ppm(Partspermillion)=百万分之3.41.5Ơ1.5Ơ规格下限规格上限Sigma水平不良品率(ppm)百万分之1Ơ6977002Ơ3087003Ơ668104Ơ62105Ơ2336Ơ3.4什么是6Sigma?Copyright©2012QualiSysConsultancyServices23Sigma是一个统计单位的量度，它能反映流程能力。Sigma的量度与每单位不良品、PPM不良品及失败的概率相关。2308,537366,80746,210523363.4sPPM流程能力每百万机会的缺陷六西格玛–进取目标Copyright©2012QualiSysConsultancyServices253Sigma的流程：目标值与规格之间可放进3个标准差6s!NoDefects!没有缺陷Target目标值CustomerSpecification客户规格1s3s3s6.6%DefectsTarget目标CustomerSpecification客户规格BeforeAfter1s2s3s4s5s6s2s六西格玛概念Copyright©2012QualiSysConsultancyServices2618分钟你针对上班时间收集了一些数据，制订了此图表经过下列改善：--确定最佳路线--闹钟一响就起床--控制梳洗时间等等，你再次收集了一些数据，制订了此图表16分钟（下限）18分钟20分钟（上限）σ=0.33分钟σ=18.33分钟（+1σ）准时上班现状：上班时间8：30am，从住所到办公室平均时间：18分钟目标：在8：30到达办公室，但到达时间不可超过上班时间前后2分钟，即到达时间8：28-8：32（这意味着你在路上所花的时间在16-20分钟内）20.7分钟（+1σ）34.1%σ=2-7分钟6Sigma在日常生活中的意义Copyright©2012QualiSysConsultancyServices27六西格玛–实际意义99.99966%Qualitylevel(6Sigma)每小时遗失20,000起邮件每天15分钟不安全饮用水每周5,000例失误的外科手术每天两次延误或提前的飞机降落每年200,000药品处方的错误每月7小时的电力供应中断每小时遗失7起邮件每7个月1分钟不安全饮用水每周1.7起失误的外科手术每5年中1次延误或提前的飞机降落每年68次药品处方的错误每34年中1小时的电力供应中断99%Qualitylevel(3.8Sigma)Copyright©2012QualiSysConsultancyServices28目前工业的一般水准在何处？Sigma衡量等级34562171,000,000100,00010,0001,000100101PPM••餐馆帐单医生处方工资单处理定单制订分类帐凭证发送电报航空公司行李托运最优级税款通知单(140,000PPM)平均水平公司采购原材料批量退货率内陆航线班机失事率(0.43PPM)Copyright©2012QualiSysConsultancyServices29第一代-质量六西格玛坦然承认“我们的质量糟糕了”；亲自听取工程师比尔•史密斯（BillSmith）关于质量提高的“六西格玛”计划，并批准了实施计划；制定了“改变心智、改变价值观及改变角色模式，为客户创造价值”的策略；1987-1997年间，销售额增长5倍，年利润增长率20%；实施六西格玛所带来的收益累计达到140亿元，股票价格年增长率达到21.3%；于1988年第一个获得了美国国家质量奖鲍勃•高尔文Copyright©2012QualiSysConsultancyServices301996年，GE公司在CEO杰克·韦尔奇的领导下开始了六西格玛管理，并成为GE的三大战略之一。韦尔奇说：六西格玛管理“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。GE将六西格玛管理扩展到制造活动之外的过程，包括服务与工作过程，取得了非常显著的成就；杰克·韦尔奇为GE制定的三大发展战略：六西格玛、产品服务、全球化，使GE成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团；六西格玛推行前两年所获得的成果(1996-1998)：收入增长到$1000亿，增长11%；利润增长到$93亿，增长13%；营业利润增长到创纪录的16.7%…第二代-流程六西格玛杰克•韦尔奇Copyright©2012QualiSysConsultancyServices31“除了妻儿，一切都要改变”；作为亚洲企业的卓越代表，1999年，韩国三星正式引入六西格玛；三星将六西格玛与精益生产有机结合起来。从此，精益六西格玛成为了韩国、亚洲乃至世界推崇的新宠儿；2009年，三星以销售额1168亿美元，品牌价值175.2亿美元，超过惠普和西