九问六西格玛

九问六西格玛六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件（大约四本格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的能用电气公司。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略，在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。时下，有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网络公司Ama-zon.com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客房忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高到了按近五西格玛程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。2002年中国企业首次获得SBTI全球成就奖，其六西格玛设计项目的财务成效达到了400万美元。六西格玛的鼻祖SigmaBreakthroughTechnologyIncc.（SBTI）是美国领先的六西格玛技术资源公司，SBTI创始人史蒂失金克拉夫（StephenZinkgraf）博士，于1988年加入摩托罗拉，作为SPC的规划和执行，此后还先后担任工程部总监、生产部总监和工厂质量部总监。正是在摩托托罗拉，他和其他同事一起进行经营改善和突破活动，并最终创立了六西格玛管理法。近日，六西格玛（SixSigma）管理方略的创始人之一，被尊称为“六西格玛教父”的美国SBTI公司CEO史蒂夫金克拉夫博士先后任职于摩托罗拉、康柏电脑、霍尼维尔待公司，并于1997年创建SBTI，向全世界推行六西格玛管理法。作为全球公认的六西格玛技术领袖，史蒂夫金克拉夫博士从任职摩托罗拉开始就负责编写六西格玛训练的所有教材，到目前为止，SBTI实施六西格玛设计项目超过了120期，经评估证实，为企业节约成本达数十亿美元。一、能解决什么问题六西格玛专注过程问题。所谓过程问题，就是因为对流程控制不利，导致结果同样不可控。同时，由于企业是复杂性，过程总是往往与资金问题和技术问题混杂在一起，成为多元性问题。与解决问题相比，对问题的预防更为重要，“忙碌的经理人也许并不是好的经理人”，把更多的资源投入到预防问题上，就会提高“一次做好”的几率。与出厂合格率相比，过程合格率更为重要，因为它是累计的。二、实施理念何在六西格玛致力于提供另外一种工作方式，没有正确的方式，单纯的资源与精力投入往往会事与愿违。首先，企业将量化其成功标准，没有标准的成功是难判定的，同时这样的标准将以客户反应为核心；其次，企业比较并选择达到这个标准的方式，并将它描述出来（这就是ISO过程）；随后，企业观察这上过程是否固定，并寻求将其固定的方式。三、描述了什么西格玛反应了一个过程的分布状态，西格玛数值大，分布就宽，相反则窄，在客户声音（VOC）的上下限之间能够放下多少个西格玛数值，就是多少西格玛流程，西格玛水平代表了流程能力的高低。六西格玛代表在百万数据中，落在上下限之外的数据点是3.4个。从1986年开始，摩托罗拉用了4年时间，达到六西格玛。此后，六西格玛的统计学意义逐渐消淡，而统称一套方法论。四、是静态的还是动态的企业团队的实施水平可能是静态的，也就是说在一段时间内能维护某种水平，但客户声音在不断变化，确切的说就是上下限不断的收窄，这样可能放进去的西格玛是一个动态概念，是过程分布与客户声音的赛跑。五、适合什么样的企业从六西格玛的客户名单上看，都是一些大型企业，因为困扰这些企业的重要问题是执行能力问题。CEO希望有一套方法，让所有的员工都可以掌握，解决不同领域的问题，同时在短期内冰形成回报……六西格玛就是在大企业CEO们不断的企业实践中形成的。小企业无法全面实施六西格玛，但可以远期精华，形成适合企业特性的实施计划。在大企业的某些部门，也可以引入六西格玛。中国的很多全面实施六西格玛的企业就是从局部项目实施开始的。六、给企业带来什么切实的战略目标与明确的财务指标、高层的号召力、科学统计与分析方法、持续的量化与检验、六西格玛实施的人力资源框架、快速见效的项目实施。由于六西格玛可以保证5－10倍的项目回报率，所以企业更把它看作一种投资而不是培训费用。七、与ISO、TOM标准的区别六西格玛与ISO（国际标准组织及系列标准体系）都是质量控制体系，但六西格玛更强调质量改善，换言之。ISO对文档化的要求并不能保证企业不生产不合格的产品，对于改善缺少具体方法。所以，六西格玛可以在ISO的基础上持续提高企业质量控制能力。同样，六西格玛也是在TOM（全面质量管理）的基础上提升`企业的质量控制能力，是在TOM不能满足企业需要的情况下发展出来的新方法论。所以，由于企业存在不断增长的质量控制需求，所以在使用方法上也逐步递进，六西格玛是处于顶端的解决方案。八、与BPR、ERP的区别1990年诞生的BPR（业务流程重组）强调对企业流程进行根本性的重组，虽然很多实施BPR的企业都获得了收益，但也正由于BPR对流程根本性重组这一特点，实施若干年之后，很多企业都面临同样巨大的失败。此外，作为一种先进的思想，BPR还没有得到理论化，所以在实践中存在诸多问题，而六西格玛恰恰可以在实践中检验与丰富BPR的理论与工具。同样在1990年出现的ERP（企业资源计划）立足于控制企业的物流、信息与资金流，核心是提供了全面可靠的信息，这与特长在于测量、分析、改进的六西格玛正相配合，所以实施ERP的企业再实施六西格玛，可达到事半功倍的效果。九、与“零缺陷”理论区别零缺陷理论由美国管理大师克劳士比在上个世纪60年代提出并在日本制造业中得到发扬，虽然其对“质量”、“预防”以及“质量度量”等概念影响深远，但它认为主要的因素在于人的主观态度、且片面追求零缺陷，容易打击企业士气，也无法应对消费者偏好的变化，而六西格玛认为，80%的缺陷来源于系统变异，控制变异才能消除缺陷，而人只是产生变异的一个因素。六西格玛西格玛（希腊字母σ）在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。六西格玛首先是一个衡量业务流程能力的尺度。业务流程的西格玛表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。假如我们允计在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200次，显然到达时间是个变量。如果其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到六西格玛，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年出现一次晚点到达的现象。对于制造性业务流程来说，这一定情况下六西格玛意味着每一百万次加工只有3.4个不良品。这个水平也叫做流程的长期的西格玛值。流程的长期西格玛值与不良品率有如下关系：不良品率合格率（%）西格玛值3.499.9966623099.9775620099.3846680093.323那么为什么要追求六西格玛？从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工七在客户现场维修、调换，这些都是企业的成本。美国的统计资料表明，一个2西格玛的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10－15%！所以提高公司的综合质量水平对于公司的盈利性有直接的好处。当然，最为重要的是高质量、稳定的业务流程是提高客户满意度的根本要素。六西格玛并不是不现实的标准。从市场环境来看，世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5西格玛的公司是无法与一个六西格玛的公司竞争的。创建学习型企业实现共同愿景中国通号集团公司党委书记李燕青在世界经济环境和企业环境发生翻天覆地变化的今天，企业之间的竞争已发展为全方位、多元化的竞争。善于学习，善于思考，迅速把新知识应用于企业发展，已成企业成功的关键，“比别人学习得更快、更好，是未来惟一持久的优势”。因此，经济学家和管理专家一致认为：学习型组织是未来成功企业的模式。自江泽民同志提出“创建学习型社会”以来，“学习型组织”迅速成为中国企业界关注的热点，创建学习型企业已成为21世纪中国企业的发展趋势。学习型组织以共同愿景为基础，以团队学习为特征，以“学习加激励”为管理模式，以实现持久性发展为目的。建立学习型组织要进行五项修炼，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。组织中的成员应自问：我能为组织贡献什么？我依靠谁获取信息、知识和专门技术，谁依靠我获取信息、知识和专门技术？在摒弃旧思维方式的基础上，通过有效沟通达到坦率真诚，了解组织怎样运行，制定大家认同的愿景，通过团队工作实现愿景。创建学习型中国通号，应按照“专业化、国际化、大交通”的战略要求，让“国内一流、国际知名”的企业愿景成为通号员工的共同愿景，围绕共同愿景，促进团队学习，开展沟通交流，加强团结合作，学会系统思考，造就学习型员工和学习型企业家，实现企业和员工的共同发展。一、决策层要善学习，会共享如果说战争年代，没有文化的军队是愚蠢的军队；那么知识经济时代，不善于学习的企业是必将衰亡的企业。当今的学习，已经从过去的“学历学习”、“知识学习”和“实用学习”，转变为“终身学习”、“能力学习”和“善于学习”。善于学习，首先应从领导做起。对企业领导来说，不仅学习内容要全、要新、要专，学习速度要快、要及时，重要的是注重反思。善于反思的人，才能成为高尚的人、高层次的人；善于反思的企业才是值得信任、值得合作的企业。学习型组织强调决策层要决策反思，执行层要行动反思，这两个反思是最重要的学习。把这两个层次反思悟出的东西总结出来形成文字，发给反思者，实现高层次的共享。不仅反思可以共享，学习中的体会、工作中的经验都可以共享，在共享中充实提高，在共享中碰撞出新的火花。正如肖伯纳所说∶我有一个苹果，你有一个苹果，交换一下每人还是一个苹果；我有一个思想，你有一个思想，交换一下每人至少有两个以上的思想。从反思、交流到共享，这样的过程就是学习工作化、工作学习化。二、决策层和管理层要善沟通，重交流学习型组织强调沟通，在沟通中了解、传递、倾听、激励、学习，是学习型企业的重要的管理手段。对决策层和管理层来说，不仅要注重同上级之间和同级间的沟通，更要注重同下级的沟通。因为同下级的沟通不仅是上级对下级的工作过程，而且是对下级的激励过程，同时还是向下级学习的过程和争取支持的过程。实践中常常发现，工作中出现的问矛盾、问题，往往是由于沟通差、缺少交流造成的。当代社会，沟通已经成为各级领导的必备能力，以至哈佛的权威教授一致认为∶领导的真正工作就是沟通。所以对决策层和管理层来说，沟通不仅是必要的，更是必须的。三、决策层、管理层和操作层都应具有良好的“合作意识”和“团队精神”过去讲竞争的优势在人才，学习型组织认为竞争的优势在团队。当一个人的工作同他的愿景融为一体时，个体积极性就会高涨；当企业每个员工的愿景同企业愿景一致时，团队创造力就会迸发，这就是学习型企业要达到的目标，也是企业思想政治工作的目的。要让企业员工形成共同的价值观，让企业愿景不仅仅是领导的愿景，而且成为企业员工的共同愿景，不仅要依靠领导描述、开展沟通、教育培训、有关部门配合工作，还要求员工进行自我修炼，自我超越，“改变心智模式”，对人要学会感恩，对物要学会珍惜，对事要学会尽心，对己要学会克制，变“独善其身”为团结