六标准差改善

簡報六標準差改善講師：黃廷彬中華民國九十四年六月十三日2大綱一、6σ背景二、何謂6σ1.6σ的概念2.6σ的統計定義3.6σ專案與傳統解決問題方法4.6σ專案流程5.6σ建構有效能的公司三、6σ策略1.實施體系2.平衡計分卡四、6σ推進組織1.推進組織五、6σ品質與成本關係1.品質成本2.傳統品質與6σ品質成本六、6σ手法1.6σ專案五大步驟2.服務／交易的6σ步驟3.製程6σ步驟七、6σ專案階段及工具1.定義階段的工具2.衡量階段的工具3.分析階段的工具4.改善階段的工具5.控制階段的工具八、6σ專案案例說明3一、6σ的背景6σ最早是由摩托羅拉集團通訊事業部的資深工程師BillSmith首創，並獲得當時的執行長BobGalvin的支持，他要求Bill繼續進行，讓6σ變成摩托羅拉公司文化中重要一環。不久公司任命資深副總JackGermaine為品質主管，負責全公司6σ的執行，Jack要求摩托羅拉大學協助推廣。其後，6σ變化了公司內部每一員工必須接受的訓練課程，6σ語言變成了摩托羅拉的共同語言。1987年元月15日摩托羅拉正式推行「6σ品質計劃」。在摩托羅拉公司內每一員工都知道執行6σ活動的步驟，如何衡量並消除失誤，以及每百萬次操作的缺點(Partspermillion)代表的涵意。4目前推行6σ的公司：1.Motorola(1987)2.TexasInstruments(1988)3.IBM(1990)4.ABB(1993)5.AlliedSignal／Kodak(1994)6.GE(1995)7.Whirpool,Polaroid&Navistar(1996／97)8.Honda9.Black&Decker(1997)10.Fed.Express11.Sony12.Hitachi13.AmericanStandard(1999)14.Ford(Taiwan)(2000)15.Johnson&Johnson16.Toshiba17.Gateway18.研揚科技、金寶、詮恩科技、環隆電、福特……...5二、何謂6σ6σ不只是品質水準的要求而已，事實上，它是一種結合企業經營策略的專案，以量化的統計手法，來消除過程中的缺失及其發生的機會，達成消除潛在的成本、創造顧客價值及提昇企業競爭力的目標。它可以應用於研發設計、製程改善及服務／交易流程改善，亦即企業中任何與成本、時間與品質有關的活動。能為企業帶來突破性的進步，使組織能以更好、更快及更經濟的方式來改進過程。61.6σ的概念精確但不準確USLLSLTARGET調整至既準確又精確USLLSLTARGET準確但不精確USLLSLTARGET校準減少變異72.6σ的統計定義圖1常態分配值位於六個標準差界限的中央時，每十億次操作只有兩次失敗(短期)規格界限百分比ppm缺點數±1sigma68.27317300±2sigma95.4545500±3sigma99.732700±4sigma99.993763±5sigma99.9999430.57±6sigma99.99999980.02常態分配對準中央規格下限規格下限8常態分配對準中央規格下限規格下限規格界限百分比ppm缺點數±1σ30.23697700±2σ69.13308700±3σ93.3266810±4σ99.37906210±5σ99.97670233±6σ99.9996603.4圖2移動±1.5σ後，不合規格界限的機率為3.4ppm(長期)93.6σ專案與傳統解決問題的差異6σ專案解決問題的途徑實際解決對策統計解決對策統計問題實際的問題傳統解決問題的途徑思考的過程使用工具的過程思考的過程10選擇專案、定義問題衡量目前製程、流程表現狀況衡量Measure分析Analyze改善Improve階段內容定義Define分析造成變異的原因及程度改善製程、流程主要的變異，以降低變異性維持改善成果並標準化及再發生防止控制Control4.6σ專案流程(改良型)11沒效能建構SPCZDMFGEXCELLENCEDOE,TMQCCKPIFMEACYCLETIMECOPQSPCZDDOETMKPIQCCFMEACOPQCYCLETIME6σ5.6σ建構有效能(Effectiveness)的公司12三、6σ策略關鍵績效指標由因果矩陣分析選出KPIDRIVERS1.新產品開發2.費用降低...KPI6σ專案1.TIME2.TARGET3.MEMBERS4.SUPPORT因果關係(CAUSES&EFFECTS)財務績效流程產品服務品質顧客滿意組織(企業)激勵效能收益成本平衡計分卡(BALANCEDSCORECARD)組織訓練MB,BB,GB流程DFSSDFRDFMDMAIC顧客滿意VOCQFDCS財務績效KPI確認13品質資訊設立訓練觀摩成品品質3.46PPM品質保證OTD進料品質Cpk＞1.5製程品質Cpk＝Cp＝2設計品質6σ工作方法改善工作環境改善7S經營政策與品質目標建立建立6σ品質規劃與品質活動提高員工工作品質顧客滿意PRICE,OTD,FRR財務績效市場佔有率單位成本降低流程績效6σ能力CYCLETIME縮短直通率DFSS創新與學習體質改善文化改進提案制度獎勵制度提高員工品質意識全面品質教育訓練品質管制辦法與制度擬定建立品保系統ISO/QS9000ISO14000提升產品品質ERPSCM,CRM提升服務品質BALANCESCORECARD1.實施體系142.平衡計分卡(BalancedScoreCard)平衡計分卡為企業經營策略的績效評量指標內含財務、顧客、內部流程及創新與學習等四大項，主要在反映短期與長期目標間、財務指標與非財務指標間落後與領先指標間，以及內部與外部績效展望間的平衡。平衡計分卡公司評量項目財務單位製造成本、不良品質的成本(COPQ)…顧客OTD(OnTimeDelivery)、客訴…內部流程製造能力(Cp,Cpk,Pp,Ppk)、CycleTime縮短、直通率(RTY)、DFSS…創新與學習製造能力設計(DFM)、企業文化塑造…15四、6σ推進組織1.推進組織透過公司的行政體系建立推進組織，一般由部門經理擔任盟主(Champion)，經理以下的課長擔任黑帶(BlackBelt)、工程師或技術員擔任綠帶(GreenBelt)。因此部門的方針目標，可經由行政體系與公司經營策略結合。16盟主(Champion)黑帶大師(MasterBlackBelt)黑帶(BlackBelt)綠帶(GreenBelt)6σ的驅動者黑帶(BlackBelt)黑帶(BlackBelt)綠帶(GreenBelt)綠帶(GreenBelt)綠帶(GreenBelt)專注於本職並配合BB確定企業能自行維持6σ發展績效的評估體系製程改善的指揮官17五、6σ品質與成本關係1.品質成本有形可算之成本無形難估之成本退貨維修檢驗報廢重工頻繁的設計變更反應時間過長組織改造行政資源更多的教育訓練低落的士氣庫存成本增加品牌形象受損交期延誤訂單流失圖3看得見的品質成本只是冰山之一角182.傳統品質與6σ品質成本＄成本傳統(品質適可而止)6σ(品質愈好成本愈低)品質水準Def.ppm19六、6σ專案手法(改良型)1.6σ專案五大步驟步驟內容使用工具定義(Define)．專案範圍．定義缺失或機會．專案計劃及指定黑帶．成立專案小組．專案財務分析．管理階層核可．顧客的聲音(商品企劃、QFD)．KanoModel．親和圖(AffinityDiagram)．專案章程(ProjectCharter)．關鍵品質(CriticaltoQuality)衡量(Measure)．畫出流程圖並找出KPIV及KPOV．完成Cause&EffectMatrix．建立量測能力．收集現有製程能力數據．流程圖(ProcessMap)．因果矩陣圖(Cause&EffectMatrix)．失效模式效應分析(FMEA)．量測系統分析(MSA、GR&R)．製程能力分析(Pp,Ppk,Cpk,FTY,RTY)分析(Analyze)．完成失效模式效應分析．進行多變量分析，進一步縮小KPIV的數量．設計及製程失效模式效應分析(DFMEA&PFMEA)．假設檢定(HypothesisTest)．多變量分析(Multi-variablestudies)改善(Improve)．確定KPIV做最佳化管制．田口品質工程(TaguchiMethod)或實驗計劃法(DesignofExperiment)控制(Control)．投入控制計劃．界定長期製程能力．持續改善．專案查檢表(ProjectCheckList)．控制計劃(ContralPlan)．管制圖(ContralChart)202.服務／交易流程的6σ步驟(1)辨別你所提供產品和服務(2)辨別你提供產品服務之顧客和決定何者為其認為首要(3)辨別你的需求(為了滿足顧客)(4)定義你工作流程(5)使你的流程具預防錯誤功能和去除浪費(6)利用MAIC方法持續改善211.產品特性定義(對顧客滿意最具貢獻者)2.達成此品質特性要素5.決定製程和零件能力6.以MAIC持續產品和製程改善使製程能力Cp≧2，Cpk≧1.54.設定中心值和最大允差3.制定其製程和管制製程6σ因果3.製程6σ步驟226sigma專案流程五大行動階段DMAIC階段1Define：定義階段2Measure：衡量階段3Analysis：分析階段4Improve：改進階段5Control：控制界定問題、專案範圍衡量現況分析問題產生的根源改善無附加價的活動控制新流程，以確保問題已獲得解決DMAIC各階段是互動的，不完全是直線進行的活動236的過程-漏斗效果關鍵輸入因子40Inputs15103-6集中焦點,節省資源,對症下藥25MEASURE衡量ANALYZE分析IMPROVE改善CONTROL控制所有影響結果的輸入因子24七、6σ專案階段及工具1.6σ專案五大步驟步驟內容使用工具定義(Define)．專案範圍．定義缺失或機會．專案計劃及指定黑帶．成立專案小組．專案財務分析．管理階層核可．顧客的聲音(商品企劃、QFD)．KanoModel．親和圖(AffinityDiagram)．專案章程(ProjectCharter)．關鍵品質(CriticaltoQuality)衡量(Measure)．畫出流程圖並找出KPIV及KPOV．完成Cause&EffectMatrix．建立量測能力．收集現有製程能力數據．流程圖(ProcessMap)．因果矩陣圖(Cause&EffectMatrix)．失效模式效應分析(FMEA)．量測系統分析(MSA、GR&R)．製程能力分析(Pp,Ppk,Cpk,FTY,RTY)分析(Analyze)．完成失效模式效應分析．進行多變量分析，進一步縮小KPIV的數量．設計及製程失效模式效應分析(DFMEA&PFMEA)．假設檢定(HypothesisTest)．多變量分析(Multi-variablestudies)改善(Improve)．確定KPIV做最佳化管制．田口品質工程(TaguchiMethod)或實驗計劃法(DesignofExperiment)控制(Control)．投入控制計劃．界定長期製程能力．持續改善．專案查檢表(ProjectCheckList)．控制計劃(ContralPlan)．管制圖(ContralChart)25階段1Define：定義SixSigma專案章程定義問題與專案計劃26專案小組名稱專案編號專案名稱產品產品年營業額開始日期年月日預估完成日期年月日專案小組成員姓名職責所屬單位每週投入時間﹪盟主黑帶綠帶生產力股份有限公司SixSigma專案章程27專案背景敘述（問題描述4W2H）流程（process）專案範圍（partsofprocess）目標目標項目基點目標值最佳值計算單位28預估年度收益外部顧客或交運夥伴的利益時程計劃作業階段預定完成日期作業要點年月日年月日年月日年月日限制資源需求備註1.附件：目標項目定義表29SixSigma專案章程專案小組成員