六标准差简介

结易思然---信息化咨询/培训/报告六标准差简介六标准差系统自摩托罗拉公司在其内部提出并推行以来，已历经了十多年；也获致了极高的评价，并广获全球许多一流国际知名企业采用，如GE、汉威等公司，且在导入初期即获得不错的佳绩，尤其是GE公司更是将之发挥到极致的公司，使六标准差系统在品质改善的龙头地位从此确立。一、什么是六标准差为一全面且具弹性的系统，可用于获取、维持和扩大企业的成功。六标准差的驱动要素，在于洞悉顾客之需求、严格使用事实、资料和统计分析，以及全力关注业务流程的管理、改善和创新。那么六标准差究竟是什么东西？我们可以从下列的方面来阐述。第一，六标准差是一个愿景，它可借助企业每个部门的六标准差绩效水平，来产生世界级的产品和服务，进而让客户产生惊喜！第二，六标准差也是一种哲理，它是一种运用结构化的、系统化的方法来达到几乎零缺点的优异营运结果。第三，它也是一个管理系统，可将公司里影响最大的问题或机会，交给最优秀的人，透过项目团队的运作模式得到突破性的成果，当然管理阶层要给予适时的支持与资源，同时允诺专注并协助其排除障碍。第四，六标准差是一个积极的目标，它代表长期而言，每一百万个产品或服务或工作，只有3.4个瑕疵，当然，短期而言是要追求零缺点的完美表现。第五，六标准差是一系列的工具组合，在不同的阶段有不同的工具可以应用。第六，六标准差是以顾客为尊，是一种聚焦于顾客的一种策略性工具，不只倾听客户的声音，满足顾客的需求，还要让客户获致惊喜！由上可以看出，六标准差是一个可以帮助企业达成策略目标的一套工具或系统，是手段而不是目的。换言之，企业经营者必须先构思自己企业的定位，愿景与策略目标。即需先经由「策略规划」的过程，然后才使用「六标准差」的管理手法，以达成重要的企业使命，否则会有见树不见林，舍本逐末的反效果。二、六标准差系统的目的第一个目的，主要是为了彻底解决现有问题，诸如企业现有的服务或产品品质水准不佳，成本过高，周期间较长，流程效能或效率不佳，缺乏弹性与应变能力，个人或整体生产力未达理想等。第二个目的，则是希望藉由「六标准差系统」能有效执行企业策略，以进一步提升获利能力，降低营运风险，快速响应市场与客户需求，增强产品或服务之附加价值，提升市场占有率，以及强化公司整体竞争力与客户满意度。第三个目的，则是企图藉由「六标准差系统」成功改变企业文化，包括建立共通语言(面对问题的思考逻辑与解决方式)与世界级企业同步，建立愿景共识，增强员工向心力；建构企业知识库，提升客户忠诚度，追求企业公民的社会价值及典范。这三个目的有它的阶段性，也可以三者并存。换句话者，三个目的就像是齿轮一般环环相扣，只要运作得宜，就可以透过六标准差系统协助企业达成其短、中、长程目标，进一步从优秀到卓越了。三、六标准差系统的益处节约成本提高生产力扩大市场占有率结易思然---信息化咨询/培训/报告留住顾客缩短周期减少误差改变企业文化开发产品和服务四、六标准差的质量水准假设产品或服务的流程均在管制之下，且群体在统计上呈常态分配；但经长期观察结果，吾人发现流程的平均数与规格中心必有偏差，因此摩托罗拉公司认为平均数从规格中心向左右移动±1.5标准差与事实较符合，即±1.5σ，如图一所示，可以得知出现误差的机会是3.4ppm，此即相对于6σ的品质水准；从流程能力的观点，即是流程能力Cp＝2.00，综合流程能力Cpk＝1.50。图一移动±1.5σ后，超出规格的机率3.4ppm五、六标准差的特色1.六标准差的终极目标是要提高顾客满意度，还有增加利润。2.六标准差的作法是，一次解决一个问题，以项目方式进行，忌讳急着把问题马上解决掉，因此你会发现结果大不同。3.其它品质系统的改善计画，都是利用相关人员有空的时候，来完成计划；但六标准差系统的黑带却是专任的人员，他们唯一的工作就是完成所有手上的项目。4.黑带是真正在做事情的人，是整个项目的关键人物，也是六标准差的真正领导人。5.绿带是提供黑带完成项目所需的支持。6.黑带受训主要包括四个阶段，正好符合六标准差的四项策略要点：衡量、分析、改进、以及控制。这四个阶段的课程包含统计、标竿分析、实验设计等。六、推行六标准差的组织成员六标准差改善项目小组的成员通常包括下列四个层级：1.盟主(Champion)：负责管理阶层，不全面参与，但须全力支持并负担成败。盟主的基本工具是定义和评量项目(Project)的定义、项目的确认、项目的选择、项目突破会议、项目控制和成果查证，管理黑带人员。2.黑带大师(MasterBlackBelt)：是全职指导者，有一身的技术、教学和领导能力。黑带大师级的基本工具是项目确认、项目定义、项目结束、直通率(RTY)和机会(Opportunity)计算、进阶产能分析、非常态分配的类结易思然---信息化咨询/培训/报告型、非常态产能分析、进阶平均数及标准差检定、非参数检定、进阶样本大小选择、以实验设计运用标准差作为响应变量、归因回应变量实验设计、DOE混合及巢型设计、进阶衡量系统分析、随机数效果模型实验设计、田口方法等技术。3.黑带(BlackBelt)：负责领导团队，是专职的六标准差质量改善主管，着重关键流程，必须向盟主呈报成果。黑带的基本工具是在DMAIC各阶段：在Define阶段，熟悉深入的探讨6σ、项目定义；在Measure阶段，制程流程图、移动产出率；在Analyze阶段，制程FMEA、中央极限定理；在Improvement阶段，DOE、ANOVA；在Control阶段，项目回顾、规划控制等。4.绿带(GreenBelt)：只是部分参与计画，仍要从事本身的工作。绿带的基本工具是与黑带相同。七、六标准差的行动步骤1.确认核心流程与关键顾客描绘清晰的全景图，了解组织中最重要的跨功能活动，以及它们如何与顾客互动。2.界定顾客需求根据顾客的实际意见设订绩效标准，以便能准确地衡量流程效果／产能，并预知顾客满意度。同时强化持续收集顾客心声资料的系统和策略。3.衡量现有绩效准确地根据已知的顾客需求评估每个流程的绩效，并设置衡量关键成品与特色的系统。4.排定改进措施的优先级，并分析、执行之。通过事实分析与创意思考，界定高潜在改进机会并研拟以流程为导向的解决方案。同时，有效地执行新解决方案和流程，并提供可衡量、持续性的利益。5.扩充并整合六标准差系统起用能够改进绩效、并可经常执行衡量、再检验与更新产品、服务、流程的作业方式。在本步骤多做努力，以实现贵公司成为六标准差组织的愿景。八、六标准差流程改进模型DMAIC1.界定(Define；D)针对流程、界定问题。尽可能把你认为是问题的问题列出来。先从顾客开始，听听他们对问题的看法，再来是直接接触顾客的员工，或是直接和生产产品的机器接触的员工，听听他们对问题看法。2.衡量(Measure；M)搜集资料，衡量整个流程或操作中，有多少产生误差的机会，尤其是关键性品质，也就是影响结果最大的关键特性。3.分析(Analyze；A)分析数据，评估流程的优缺点何在，并和同业比较，找出项目结果最后可以改善的最大限度到哪里?之后订出目标数据，亦即你想达成的目标在哪里。4.改进(Improvement；I)决定解决方案，并加以执行。对于未符合期望的关键性品质要项，逐项做改进。5.控制(Control；C)控制新流程，保持成果不变。黑带需要根据所设定的操作标准范围，定期测量关键变量，以确保成果都在目标范围内。并监督是否有足以影响结果的新变量出现。九、六标准差各阶段的执行要点与应用工具1.界定阶段(1)确认项目CTQs(CriticaltoQuality)关键品质因素。即确认顾客群，并对其作分类、评估资料、分析顾客结易思然---信息化咨询/培训/报告的声音(VOC，客户的具体想法、需求)，并将顾客需求转换为CTQ，同时和企业策略结合，使用的工具有普查、焦点团体、Dashboard或访谈，以及柏拉图、流程图、Kano要因分析矩阵等项目选择工具。(2)建立项目小组的共识。包括问题陈述、评估项目范围、建立目标、选择项目小组、角色定义和发展共识等。(3)定义流程图。即连结客户端至每一流程，试着重组企业流程并藉由企业内各流程重要成员的同意来确认流程图，常用SIPOC方法来制定。2.衡量阶段(1)选取CTQ的特性：即借助QFD、ProcessMapping、FMEA等工具来确认可衡量的CTQ将能够被具体改善。(2)定义评量标准：即决定值(最终结果)并确认其上下限规格。(3)量测系统分析：藉由连续和属性的GageR&R的检测、再检测来决定适合衡量Y的量测系统。3.分析阶段(1)建立流程的产能：可藉由基础统计，抽样或图形方式，常态检定和标准差值(Zvalue)来确认基准线(baseline)的现有流程。(2)定义绩效目标：可用标竿学习法或统计手法来定义项目目标。(3)确立变异来源：可利用流程分析、图形分析、假设检定、回归分析等方法，列出统计上显著的原因(X’s)，然后，根据历史资料分析做选择。4.改进阶段(1)审视可能的原因：即审视实验设计的各种方法，来确认影响Y值变化的关键Xs个数。(2)发掘变量间的关系：使用因子实用在Y与少数关键X之间，建立转换功用，同时决定少数X's的最适合设计和执行确认测试。(3)建立作业面的容忍程度：运用仿真分析方法来对少数关键X确认其容忍区间。5.管制阶段(1)定义并确认实际应用时对X's的量测系统：即确定此评测系统对衡量X's是适当的。(2)决定流程产能：即决定改善后的产能与绩效，并确认欲改善的目标已经实现。(3)导入流程控制：可使用SPC、FMEA、错误证实等工具来发展与施行流程控制计划。