六西格玛培训

六西格玛培训关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于6西格玛的定义：管理专家RonaldSnee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”6西格玛管理专家TomPyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。”我们可以把6西格玛管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。6西格玛管理具有以下特点：1)比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；2)强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；3)提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等；4)在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障；5)通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月；6)明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励；7)组织文化的变革是其重要的组成部分。六西格玛管理的实施程序（一）辨别核心流程和关键顾客随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识，是实施6σ管理的第一步。1．辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有助于确定核心流程：（1）企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务？（2）怎样确切地对这些流程进行界定或命名？（3）用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么？2．界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。3．绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。（二）定义顾客需求1．收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于：（1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。（2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。（3）除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。（4）掌握顾客需求的发展变化趋势。（5）对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。2．制定绩效指标及需求说明。顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求，应分别制订绩效指标，如在包装食品订货流程中，服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明，是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。3．分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客绝对不会产生满意感；哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高；哪些是顾客的潜在需求，如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。（三）针对顾客需求评估当前行为绩效如果公司拥有雄厚的资源，可以对所有的核心流程进行绩效评估。如果公司的资源相对有限，则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。评估步骤如下：1．选择评估指标。标准有两条：①这些评估指标具有可得性，数据可以取得。②这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。2．对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。3．确定评估指标的资料来源。4．准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。5．实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。6．通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。（四）辨别优先次序，实施流程改进对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：1．定义（Define）。定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？2．评估（Measure）。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。3．分析（Analyze）。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。4．改进（Improve）。拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施6σ改进，可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。5．控制（Control）。根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。（五）扩展、整合6σ管理系统当某一6σ管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后，如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。1．提供连续的评估以支持改进。在企业内广泛宣传推广该改进方案，以取得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进的阻力；将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上，以便于执行；实行连续的评估，让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心；任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处，对可能出现的问题，应提前制订应对的策略，并做好进一步改进的准备。2．定义流程负责人及其相应的管理责任。采用了6σ管理方法，就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅通，有必要指定流程负责人，并明确其管理责任，包括：维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。3．实施闭环管理，不断向6σ绩效水平推进。6σ改进是一个反复提高的过程，五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减少缺陷率。此外，从部分核心环节开始实施的6σ管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。[编辑]六西格玛实施中的注意问题[4]目前我国有些企业已经导入六西格玛或正准备导入六西格玛，不少企业高层管理者对六西格玛在认识上尚有偏差，这是推广六西格玛的一大障碍。除此以外还包括:（1）缺乏对六西格玛的专业培训和咨询有些人错误地认为六西格玛就是统计方法在企业中的应用。统计方法固然非常重要，但是要完成企业中的实际项目往往需要多种分析方法和工具。六西格玛咨询师应能够系统地应用统计学、现代管理学、工业工程技术、计算机技术等帮助黑带/绿带学员解决企业的实际问题.生搬硬套SPC/DOE/ANOVA等做法是极其可笑的，其结果是统计方法的误用（现实中统计方法的误用比正确使用的次数要多）。（2）机械地模仿有些曾在某些大公司获得黑带（甚至资深黑带）的人往往以六西格玛专家自居，倾向于把大公司的做法强加于一些中小企业，不根据企业的具体实际机械地模仿。请注意，任何一种管理模式，其科学性的理论和实践是可以学习借鉴的，但在具体应用上，要从企业自身实际出发，照抄照搬注定是要失败的。（3）缺乏科学合理的项目实施规划有些企业推行六西格玛，认为只要选派几个人参加六西格玛学习班，拿到六西格玛黑带/绿带证书就可以了。离开企业六西格玛项目实施，任何公司的六西格玛黑带/绿带证书都是废纸一张。（4）没有建立六西格玛持续改进的质量文化六西格玛作为一项持续改进活动,只有始点而没有终点。有些企业忽略了通过六西格玛创建持续改进的质量文化，把六西格玛活动当作一场运动$轰轰烈烈推进了一阵子$便又恢复了从前的老样子。（5）基础管理相对薄弱严格来讲，六西格玛的管理模式适用于所有类型的企业，但是如果企业基础管理薄弱，基础数据不完善，甚至是空白，建议这样的企业还是要抓好基础，操之过急地推广六西格玛可能难以达到预期结果。[编辑]六西格玛与其他管理工具的比较[5][编辑]BRP与六西格玛管理的比较BPR(BusinessProcessReengineering)指的是企业流程再造。。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心顾客的需求和满意为目标。美国的一些大公司，如工BM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己。BPR与六西格玛管理是两种流程改进的方法。这两种方法各有利弊和局限性。BPR主要利用最佳的管理实践对企业进行快速的改进，是推倒重来的方式。它比较难于被组织心甘情愿的全面接受，适合于那些比较年轻的、管理还没有定型的企业。六西格玛管理是流程持续改进的方法。它由企业内部人员来推动完成，需要的时间比较长，但这样的改造比较彻底。企业内部员工有机会成为流程改进方面的专家，因而有持续改进的力量。具体的比较可通过表2-2进一步了解。在实际项目中，六西格玛管理和BRP经常结合起来使用。BPR的强项在于快速，但BPR的推倒重来势必会影响机构的重组。如果企业的核心业务流程已经定型，采用六西格玛管理方法更为合适一些。[编辑]六西格玛管理与TQM的比较TMQ(TotalQualityManagement，全面质量管理)是一种以组织全员参与为基础的质量管理形式。六西格玛管理与TQM相比具有超前性(1)六西