《新锐 CIO_ 策动商业变革的最佳伙伴》

新锐CIO:策动商业变革的最佳伙伴IBMCorporation2007年5月国际商业机器中国有限公司北京市朝阳区工体北路甲2号盈科中心IBM大厦25层邮编:100027IBM首页位于:ibm.comIBM、IBM徽标和ibm.com是InternationalBusinessMachinesCorporation在美国和/或其他国家或地区的商标。其他公司、产品和服务名称可能是其他公司的商标或服务标记。本出版物中所提到的IBM产品、程序或服务并不表示将在所有有IBM业务的国家或地区提供这些产品、程序或服务。1ExpandingtheInnovationHorizon，IBM2006年全球CEO调查。2GeneratingPremiumReturnsonYourITInvestments，P.Weill&S.Aral，MITSloanManagementReview，Vol.47No.2，Winter2006。3IBMCIO领导力论坛2006年调查。美国印刷2007年5月CopyrightIBMCorporation2007AllRightsReserved.G510-6605-00-CS目录01报告综述03商业前景正在改变05商业模式创新是关键07释放技术的商业价值:IT智慧带来回报09IBMCIO领导力论坛调查:CIO如何推动企业的创新和发展11消除商业与技术之间的障碍13CEO和CIO的关系:在领导办公室之间设立专线15CIO:策动变革的最佳人选17增强CIO在战略决策中的作用是关键19按照对企业重要的因素进行考核21您了解您的CIO吗？23什么使您的CIO无法安睡？原因可能跟您想得不一样25借力于您的CIO目录01报告综述03商业前景正在改变05商业模式创新是关键07释放技术的商业价值:IT智慧带来回报09IBMCIO领导力论坛调查:CIO如何推动企业的创新和发展11消除商业与技术之间的障碍13CEO和CIO的关系:在领导办公室之间设立专线15CIO:策动变革的最佳人选17增强CIO在战略决策中的作用是关键19按照对企业重要的因素进行考核21您了解您的CIO吗？23什么使您的CIO无法安睡？原因可能跟您想得不一样25借力于您的CIO非常重要的整合来源:ExpandingtheInnovationHorizon，IBM2006年全球CEO调查。商业和技术整合的重要性与范围的比较（受访者的比例）积极整合者所报收入对比有限整合者（受访者的比例）大范围的整合积极整合者降低成本更高的质量/客户满意度收入增长整体速度和战略灵活性获得市场/客户信息整合障碍缩短销售周期焦点和专门化获得技能/产品分摊或减少风险和资本投资从固定成本转向可变成本有限整合者01020304050600102030405060708090100报告综述世界经济正处于历史转折点。全球化和商品化正从根本上重塑商业环境，随着技术逐渐成为竞争优势的决定因素以及来源，使得CIO也成为这种转变的中枢。和以往不同的是，CIO作为业务主管和信息技术（IT）专家的领导才能，以及CIO、CEO和其他企业主管之间的合作关系将决定企业的命运。最近对商业和技术状况的研究主要针对变革的需要，即研究如何使IT融入企业核心业务，IT部门与高级管理层应建立怎样的关系才能获得支持整个企业的IT能力，并且能确保技术能持续不断地推动企业创新和增长。根据最近对全球765位CEO¹的调查发现，大多数企业在业务和技术整合方面遇到障碍，以至于影响了客户满意度、企业响应速度以及灵活性。消除这一障碍至关重要，因为技术变革的速度和范围是前所未有的，并且会对所有商业领域产生战略性的影响。同样，MIT斯隆²商学院的研究发现，具备IT智慧的企业拥有更优秀的财务业绩，具体表现在成本、利润、创新和市值等方面。为了消除整合上的障碍，这些企业实施了高度数字化的事务以及横向的、企业范围的IT技能，并且鼓励业务部门参与IT决策以便在IT人员和业务部门之间建立合作关系，从而利用IT投资获得收益。尽管人们逐渐认识到将业务与IT结合的价值，然而最近对全球170位CIO³的调查表明，只有16%的CIO认为企业充分利用了技术对于实现企业变革的潜力。CEO可以通过哪些措施来进一步弥补关键的差距？参加调查的CIO们认为，CEO和业务主管认识到技术在企业中发挥的战略作用是实现变革的第一步。不宜再将IT技术仅视为成本中心或无关紧要的功能，或是企业战略的实施者；技术还应当是战略的推动者以及创新和增长的来源。技术和业务流程现在已经密不可分。如果CEO、业务主管甚至董事会仍将技术视为运营黑箱，就会错失商机并且做出对企业不利的决策。实现变革的第二步是CEO和业务主管认识到CIO能够并且应当在企业中发挥更重要的战略作用。在许多企业中，只有CIO能凭借其独有的优势，真正统观全局地考量业务，并结合信息技术和流程转变，制定出建立企业竞争优势的良策。然而，企业通常将CIO看作孤立的辅助功能，而不是能够参与流程和企业文化变革的业务领导者和合作伙伴。另外，受到对自己业绩进行考核和管理的方法所限，CIO通常无法利用这一独有优势。要使CIO及其IT部门能够为企业做出更大贡献，CEO和业务主管应该从四个方面加以调整：•考核:对CIO在企业增长、创新和员工方面的贡献进行奖励。系统可靠性和成本管理仅是考核标准的一半。•企业战略:使CIO及早参与企业战略的制定。技术通常能够为企业指明发展的方向。•组织:帮助CIO进行流程改造，并委派他们在企业内做好IT普及工作。加强与业务部门的合作关系，克服变革阻力，引导IT智慧。•才能:为CIO提供扩展技能和提升领导能力的机会。鼓励他们积极参与重点项目和核心业务。消除商业和技术整合上的障碍:IBM2006年全球CEO调查CEO将商业和技术的整合视为创新的必备条件——正如一位CEO所说的，就像水对于海上交通一样重要。因为技术变革的速度和范围是前所未有的，所以CEO认识到它对于所有商业领域的战略性影响。大多数人都将这些进步看成是商机。他们谈论技术如何支持大胆的想法——将实际办公室整合成虚拟办公室，从客户观点中发现延伸产品和品牌的机会，抓住竞争者忽视的新趋势。一位CEO这样描述他的企业如何避免盲目片面性:我们会很早地留意一些与我们的能力和客户需求有关的技术，哪怕这些技术还处在萌芽阶段。我们会保有一系列的技术，虽然无法确定哪项技术接下来会风行，但我们会在所有相关的领域做好准备。将近80%的受访CEO认为商业和技术的整合非常重要。但是，CEO认为存在整合障碍。缺乏整合给许多CEO造成了困扰。他们希望改进，但不知道如何去做或者发现任务太过复杂。对于其他人，障碍由于潜在的原因而日益加剧。一位CEO这样描述所面临的差距:即使仍有许多事是可能并且可行的。但我们却力不从心！对于领先一步的一小部分CEO，在业务和高于一般水平的技术上积极实施的整合已经使他们受益匪浅。积极实施整合的企业更加关注收益，它们获得的收益超过整合度较低的企业。尽管缩减成本是重要的目标，但实际上，主要收入的增加才是主要的收获。与整合措施较少的同行相比，充分进行商业和技术整合的CEO提高了客户满意度，增加了企业响应速度和灵活性。实际上，积极整合者透露的所得收入的增长通常是整合不积极者的3倍。这些观点与本次调查的财务对比颇为一致，财务对比发现积极整合者的收入增长速度比其他竞争者快5%。这些发现表明CEO可以通过与CIO达成合作关系来消除这个主要障碍，并且实实在在地提高业绩。将技术视为运营黑箱不仅会错失商机，还可能作出对企业不利的决策。企业通常把CIO看作孤立的辅助功能，而不是能够参与流程或企业文化变革的业务领导者和合作伙伴。要使CIO及其IT部门能够为企业作出更大贡献，需要进行变革。01非常重要的整合来源:ExpandingtheInnovationHorizon，IBM2006年全球CEO调查。商业和技术整合的重要性与范围的比较（受访者的比例）积极整合者所报收入对比有限整合者（受访者的比例）大范围的整合积极整合者降低成本更高的质量/客户满意度收入增长整体速度和战略灵活性获得市场/客户信息整合障碍缩短销售周期焦点和专门化获得技能/产品分摊或减少风险和资本投资从固定成本转向可变成本有限整合者01020304050600102030405060708090100报告综述世界经济正处于历史转折点。全球化和商品化正从根本上重塑商业环境，随着技术逐渐成为竞争优势的决定因素以及来源，使得CIO也成为这种转变的中枢。和以往不同的是，CIO作为业务主管和信息技术（IT）专家的领导才能，以及CIO、CEO和其他企业主管之间的合作关系将决定企业的命运。最近对商业和技术状况的研究主要针对变革的需要，即研究如何使IT融入企业核心业务，IT部门与高级管理层应建立怎样的关系才能获得支持整个企业的IT能力，并且能确保技术能持续不断地推动企业创新和增长。根据最近对全球765位CEO¹的调查发现，大多数企业在业务和技术整合方面遇到障碍，以至于影响了客户满意度、企业响应速度以及灵活性。消除这一障碍至关重要，因为技术变革的速度和范围是前所未有的，并且会对所有商业领域产生战略性的影响。同样，MIT斯隆²商学院的研究发现，具备IT智慧的企业拥有更优秀的财务业绩，具体表现在成本、利润、创新和市值等方面。为了消除整合上的障碍，这些企业实施了高度数字化的事务以及横向的、企业范围的IT技能，并且鼓励业务部门参与IT决策以便在IT人员和业务部门之间建立合作关系，从而利用IT投资获得收益。尽管人们逐渐认识到将业务与IT结合的价值，然而最近对全球170位CIO³的调查表明，只有16%的CIO认为企业充分利用了技术对于实现企业变革的潜力。CEO可以通过哪些措施来进一步弥补关键的差距？参加调查的CIO们认为，CEO和业务主管认识到技术在企业中发挥的战略作用是实现变革的第一步。不宜再将IT技术仅视为成本中心或无关紧要的功能，或是企业战略的实施者；技术还应当是战略的推动者以及创新和增长的来源。技术和业务流程现在已经密不可分。如果CEO、业务主管甚至董事会仍将技术视为运营黑箱，就会错失商机并且做出对企业不利的决策。实现变革的第二步是CEO和业务主管认识到CIO能够并且应当在企业中发挥更重要的战略作用。在许多企业中，只有CIO能凭借其独有的优势，真正统观全局地考量业务，并结合信息技术和流程转变，制定出建立企业竞争优势的良策。然而，企业通常将CIO看作孤立的辅助功能，而不是能够参与流程和企业文化变革的业务领导者和合作伙伴。另外，受到对自己业绩进行考核和管理的方法所限，CIO通常无法利用这一独有优势。要使CIO及其IT部门能够为企业做出更大贡献，CEO和业务主管应该从四个方面加以调整：•考核:对CIO在企业增长、创新和员工方面的贡献进行奖励。系统可靠性和成本管理仅是考核标准的一半。•企业战略:使CIO及早参与企业战略的制定。技术通常能够为企业指明发展的方向。•组织:帮助CIO进行流程改造，并委派他们在企业内做好IT普及工作。加强与业务部门的合作关系，克服变革阻力，引导IT智慧。•才能:为CIO提供扩展技能和提升领导能力的机会。鼓励他们积极参与重点项目和核心业务。消除商业和技术整合上的障碍:IBM2006年全球CEO调查CEO将商业和技术的整合视为创新的必备条件——正如一位CEO所说的，就像水对于海上交通一样重要。因为技术变革的速度和范围是前所未有的，所以CEO认识到它对于所有商业领域的战略性影响。大多数人都将这些进步看成是商机。他们谈论技术如何支持大胆的想法——将实际办公室整合成虚拟办公室，从客户观点中发现延伸产品和品牌的机会，抓住竞争者忽视的新趋势。一位CEO这样描述他的企业如何避免盲目片面性:我们会很早地留意一些与我们的能力和客户需求有关的技术，哪怕这些技术还处在萌芽阶段。我们会保有一系列的技术，虽然无法确定哪项技术接下来会风行，但我们会在所有相关的领域做好准备。将近80%的受访CEO认为商业和技术的整合非常重要。但是，CEO认为存在整合障碍。缺乏整合给