六西格玛培训课件-500强外企内部培训课程(10)

接受战略六西格玛DMAIC原理绿带过程改进•验证关键输入•优化关键输入过程分析•完成FMEA•进行多变量分析•确认潜在的关键输入•制定下一阶段的方案过程控制•实施控制方案•验证长期能力•持续改进过程定义•范围和范畴•定义缺陷•小组任务书和小组领导人•估计经济影响•领导层批准过程测量•绘制过程图并确认输入输出•因果关系矩阵•确定测量系统能力•确定过程能力基期状况六西格玛过程改进流程提纲•讨论有关组织变化的问题和工具•介绍在过渡期间需要调整的系统和结构•学习如何消除变化的阻力•审核小组的有效性•讨论几个有助于提高接受程度的CAP工具变化练习•合上教材•起立•选择一位伙伴•用几秒钟观察他/她的外表•转身•每个人对自己的外表作出5项改变完成后转身面对你的伙伴•每个人指出自己的伙伴外表所发生的变化变化的7个动态1.人们感到难以适应2.人们考虑不得不有所放弃3.人们会觉得孤独，即使其他人也在经历类似的变化4.人们对变化的准备水平不同5.人们只能处理这么多的变化6.人们关心资源是否不足7.压力一旦消失，人们将重蹈旧辙系统和结构的过渡目的•了解系统和结构与制定过渡方案的关系•针对所有必须加以修改以实施你的过程改进项目的系统和结构，制定一个过渡方案六西格玛项目业务战略可持续性成果系统和结构业务战略可持续性成果工作员工结构决策和信息更新和持续学习奖励和认可系统和结构•工作过程•技术•实际设施•如何将员工组织起来？•角色和职责•为进行更新/持续改进所作的有意识的选择•人们如何得到补偿?(工资、福利、激励)•作出了什么决定，由谁作出决定？•搜集和发布何种信息？•使用何种IT应用手段？•如何对员工进行选择、定位、培训和评估工作员工结构决策和信息更新和持续学习奖励和认可过渡图结束中间地带“狂热的阶段”新的开始时间•定义结束的对象•表彰对取得成果作出贡献的人•最终确定该结束的活动以及如何结束•沿续过去的最佳惯例，但不要墨守成规组织过渡–结束组织过渡–开始•定义新的任务和过程•设计任务和过程如何相符合，并适合组织情况•确定员工的新角色•定义预期的结果•确定时间期限•选择开展新工作的员工•修订取得成功所需的改变方案•创建新的责任体系组织过渡中间地带-“狂热的阶段”•制定将员工从当前职位调至新的职位的方案•开展工作、工作组和团队培训•传达战略、改变方案和已取得的成绩•回答问题并设定论坛•培育所需的新的工作关系过渡状态可能让人筋疲力尽…并且我们仍然需要完成工作!中间地带我们需要对自己重新定位或定义学习新方法犯错误尝试新事物处理细小问题耗时更长不得不返工发现问题证明自己的能力结束我们不得不放弃一些东西感觉很熟练知道该做什么得以应手并且速度快常规工作工作融洽新的开始我们不得不寻找新的方向和能源发展新技能解决问题成为专家创建新的规程预见可能性示例1.在一个AAA制造工厂引入统计过程控制2.开展AAA供应链创新活动3.新的产品商业化进程——未达到销售和利润目标新的/修改后的过程图新的和持续的任务和技术员工/技能-培训、雇佣、外包信息/决策结构过程评估方法跟进/改进更多/更少行为评估方法奖励交流方案过时的任务和技术业务战略系统和结构•确认执行新任务所需的技能/人力，并作出培训、雇佣和外包的决策•规定执行新任务所需的信息和决策系统IT系统客户/市场/内部/竞争信息•围绕执行新的/修改过的系统定义新任务和持续的任务。终止过时的任务•定义结构（即如何组织人们进行新任务），并提供执行新任务的基础设施系统和结构(续)•已确定过程评估方法•跟进并不断改进•制定体现所有变化的交流方案•从已完成的或多或少的行为练习出发，使用完成以下目标所需的行为：确定了解员工如何适应变化所需的措施确定对适应变化的员工的奖励系统和结构的过渡•创建变化管理方案定义新的系统和结构要素确定需要结束哪些系统和结构为每次结束新的开始设计过渡方案系统和结构/过渡方案系统/结构结束过渡方案开始工作——定义任务和技术、政策、程序或系统员工员工完成任务所需的技能（培训、雇佣、外包）结构/组织执行工作的配置情况，合作双方、支持对象等等决策和信息完成工作和制定决策所需的信息和数据。制定工作过程的决策以使其受控的人更新和持续学习持续学习/改进过程定义奖励/认可奖励/认可系统如何支持工作在既定参数内执行工作系统工作表根据过程图定义过程任务新任务持续的任务将结束的任务_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________工作系统详细方案系统/结构结束过渡方案开始工作——定义任务和技术、政策、程序或系统工作系统核查条目单•定义已改进过程的新任务和持续的任务•分配任务/定义角色•对已改进的过程绘制过程图并存档•建立和了解绩效规范和目标•与已改进过程的执行者共同研究采用新的工作方法的原因•建立关键输入变量的评估系统，建立反应方案人力系统决策树人员配备和发展策略和工具包括：流程图(人员配备和发展)用于：帮助达到“塑造”而非“购买”的决定过程图/新任务我们要完成什么？能力发展外包人员配备(“购买”)•获得人力资源•筛选(“外包”)•资格审核•管理(“塑造”)•培训•开发我们需要/拥有哪些能力来执行新的任务/过程？人力系统工作表项目应用为保证新的/修改过的过程中任务的顺利完成和执行：需要哪些知识技能、个人品质？它们在多大程度上存在着？我们如何获得或发展我们需要的人才？过去我们在发展人才方面的工作是否有效？人力系统详细方案系统/结构结束过渡方案开始员工员工完成任务所需的技能（培训、雇佣、外包）结构/组织系统系统/结构结束过渡方案开始结构/组织执行工作的配置、合作双方、支持对象等等信息系统工作表信息需要(IT及其它)新任务市场客户竞争IT其它内部信息交流规划媒体(书面、活动、一对一交流等)消息(通知,劝说,授权)对象提供者时间/地点决策/信息系统系统/结构结束过渡方案开始决策和信息完成工作和决策所需的信息和数据。制定工作过程的决策以使其受控的人决策/信息核查条目单•何种信息对已改进过程具有关键作用？•如何使已改进过程的执行者能获得该信息？•信息必须多久更新一次？•谁必须根据提供的信息作出决策，在多长时间内作出？•已改进过程提供了哪些新信息，谁收集这些信息？•谁是过程决策者，他们负责作出什么决策？更新/持续学习系统系统/结构结束过渡方案开始更新和持续学习持续学习/改进过程定义更新系统核查条目单•在已改进过程中做出改变的程序是什么？•什么是适合持续改进过程的系统？•什么是可确保过程继续满足业务和客户需要的合适的系统？增/减•“增/减”对于评估参与过程的员工是否已进行必要的行为改变以维持过程改进成果具有基础性作用•它与行为（即人们实际所做的事）有关•关于你的过程改进项目为取得成功，应做出哪些行为？为使项目实现效益，哪些行为应做得更多？为使项目实现效益，哪些行为应做得更少？增加.....减少.....•__________•__________•__________•__________•__________•__________•__________•__________•__________•__________•__________•__________•__________•__________•__________•__________•__________•__________•__________•__________•__________•__________•__________•__________理想的行为变化增/减表奖励准则用于：审视和了解一个良好奖励系统的特征对现有的评估和奖励系统的评估可使你注意到不一致或无益的做法奖励：一个良好的奖励系统的一些特征：1.可获性:在组织内可获得某一特定奖励的广泛程度。2.合格性:一类雇员（如钟点工、纳税人）是否有资格获得某一特定奖励。3.可预见性:一项奖励可为接受者和其它组织成员预见的程度。4.业绩相关性:一项奖励的授予及其大小在多大程度上取决于接受者的业绩。5.及时性:奖励是在决定授予后很快就授予，还是由于公历日、雇员周年纪念日或层层批准而延迟授予。6.灵活性:奖励在多大程度上适应雇员个人的需要7.可逆性:a)授予奖励后是否能收回，或b)授予奖励的决定是否可改变，以取消授予奖励。奖励/认可系统系统/结构结束过渡方案开始奖励/认可奖励/认可系统如何支持工作在既定参数内执行？奖励系统核查条目单•奖励系统是否有助于开展正确执行过程所需的工作？•奖励系统是否促进过程改进？•过程中的职务和工作对员工是否意义重大？他们是否了解其任务在过程中的重要性？•我们是否能吸引有能力的员工参与到我们的过程中来？系统和结构结束对你的项目…对涉及和受影响的人员来说需要结束什么中间地带(狂热的阶段)对你的项目…你需要如何介入来帮助人们了解和认识如何在新系统和新的开端成功实现业绩？新的开端•新过程•新任务•新员工/技能•新的信息要求和系统•新的结构和基础设施•新的评估方法和奖励消除阻力AAA公司机密---------------本文件中的GEChangeAccelration(CAP)信息作为机密信息提供给AAA公司，为GE所有的财产，且仅供AAA公司内部使用。未经GE明确书面同意，不得泄露给他人。阻力是什么？•它是相反方向的能量•它不一定是坏事•其中包含有价值的信息•它是为保持原状所耗费的能量C=(DVF)R•C=使变化发生的能力•D=对现状的不满程度•V=预定结束状态的远景•F=旨在实现远景的变化的首批步骤•R=保持原状所必要的能量(阻力)为发生持久的变化，“C‖必须大于―R‖消除阻力的领导层工具•力场分析*•WIIFM–效益分析*•关键人员分析和影响战略StakeholderAnalysisforChangeandInfluenceStrategy关键人员分析•用于了解谁了变化的影响关键人员•用于了解关键人员对变化的反应•用于规划有效的影响战略，以成功地推进变化关键人员分析(和影响战略)关键人员支持水平参考备注:支持水平影响战略技巧–C=当前水平N=成功所需反对中立支持(最多10-12人或团体)积极或支持项目事宜和关心问题旨在取得或保持所需的支持水平时间安排:最佳时间是当小组已准备好并能够在特定人员