六西格玛培训课件-500强外企内部培训课程(5)

项目任务书概述绿带六西格玛DMAIC原理目的•介绍项目任务书•理解完备的任务书的重要性•识别完备的和“不太完备的”任务书的特点•就界定范围和设定目标进行讨论•制作并审核你的项目任务书项目/业务联系我们要为所有潜在项目建立联系！业务增长生产率/成本流动资本企业改进领域B1B2B3业务关键Y(YCRT)B1aB1bB1cB1dB1eB1f项目群21345黑带和绿带项目其他创新活动短期目标6潜在项目(Y项目)六西格玛项目任务书-标题项目名称过程总负责人过程总负责人电话黑带黑带电话绿带绿带电话主责黑带主责黑带电话项目发起人项目发起人电话小组领导人小组领导人电话效益影响:OI现金业务单位其他读者:项目状态:(A,R,H,C)项目阶段:(D,M,A,I,C)阶段预测开始实际开始预测结束实际结束D（定义）M（测量）A（分析）I（改进）C（控制）标题信息•包括有关项目的基本信息•每个任务书应确定一个绿带、黑带和主责黑带，这一点至关重要•效益影响是确定项目是否强调了一个显著的“大Y”的关键在确定项目目标和业务影响值方面也提供了很好的参考•项目各阶段的开始日期对于追踪截止至目前的影响和项目的时间安排十分必要六西格玛任务书–关键要素要素描述1.过程定义存在机会的工作过程。2.业务关键Y描述与战略性业务目标相关的机会。项目缺陷说明小组要改进的明显的过程缺陷。关键Y的最优目标描述最优目标和理论基础。3.项目Y该项目强调使用何种主要测量方法。项目Y的最优目标描述项目的最优目标及如何确定。六西格玛任务书–关键要素（续）q现金/流动资本业务增长q生产率/成本5.CTX细分进一步确定项目类型。根据项目类型，有许多进一步的分类。参见项目追踪数据库中的选项。4.X要项：（CTX）用于对项目类型进行分类。q六西格玛任务书–关键要素（续）6.超级Y如果该项目与超级Y有关,在此列出超级Y。q是q否8.项目考核指标列出项目的主要考核指标，并指出这些指标是主要的、次要的还是制衡的。7.跨国项目该项目是否直接涉及或影响多个国家？六西格玛任务书–过程定义•书面确认要改进的过程•有助于保持正确的工作重点•示例：打包提交有关Post-it®Notes的定单Maker41涂料•不正确的例子：涂料采购1.过程定义:存在机会的工作过程。六西格玛任务书–战略性联系•作为备用细节，显示出目标树形图协同一致10%生产率增长15%业务增长六西格玛过程员工满意度客户满意度目标如何更快缩短交货周期成本更低降低25%成本更好提高基本绩效考核指标增加有价值的特性提高交货的准时性减少缺陷提高能力缩短周期重新设计流程减少浪费减少库存减少返工一次验收消除非增值活动降低返工管理成本项目群2.业务关键Y描述与战略性业务目标相关的机会。为什么包括一句“由____至____”的陈述，显示基期状况和目标六西格玛任务书–过程缺陷•任务书中最重要的部分•如果没有正确描述并集中精力改进，绿带将难以取得成功•描述应该简洁明确，具有限定性，并有可测量的输出•可包括时间安排，以提高完成任务的紧迫感过程缺陷说明小组要改进的明显的过程缺陷。六西格玛任务书–关键Y的最优目标•基期状况:目前的状态•最优目标:到目前为止的最佳状态•差距:可以改进的幅度•目标:设定的项目改进目标六西格玛是快速消除基期状况和最优目标之间差距的过程六西格玛致力于取得突破性成果关键Y的最优目标描述最优目标和理论基础。4球练习目标:让每个参与者以最快的速度按1-2-3-4的顺序触球规则1.每人必须按1-2-3-4的顺序触球2.每人必须双手触球，一次只能以一只手触一个球。3.不得持球，应将球传给下一人4.球最后必须回到开始传球之人的手里5.球必须始终处于运动之中6.不得使用静止的支持物（如：桌子、地面、椅子、某人的背、带子、绳子等）4球活动确定目标–使用数据•我们需要一些数据来设定切合实际的长远目标•我们再次引入与设定目标水平有关的以下术语基期状况绩效最优目标水平•我们同时引入一个新术语绩效目标朝着最优目标努力基期状况最优目标传统的目标设定消除差距绩效目标六西格玛差异最优目标水平（最佳状态）•定义可能的情况-设想最佳目标过低会限制你的思考•提供一个可作为目标的绩效水平•说明你的过程绩效与完美水平的差距•提供一个内部基准最优目标…新的定义•可能实现的最佳绩效“短期”内观察到的最佳绩效通过基准比较观察得到通过业务过程设计进行预测通过“理想”的过程图进行预测由设备制造商规定的绩效根据工程和科学的基本原理作出预测通过基于过程数据的因果关系研究预测出的最佳绩效注：最优目标随过程知识的增加而不断完善确定绩效目标•目标应为“长远目标”，并始终围绕最优目标•示例减少一个具体过程步骤中50%的明显错误减少一个Cp小于1.0的过程中90%的缺陷•能力的提高值相当于基期状况和最优目标之间差距的70%全程一次合格率的增加值相当于基期状况和到目前为止的最佳绩效之间差距的75%•基本准则至少消除基期状况和最优目标之间差距的70%-100%六西格玛任务书–项目Y•项目Y是关键过程输出，有助于消除障碍，改进业务关键Y•需确认定义完备的项目基期状况、目标和最优目标值•项目Y中包括一句由____至____的陈述，描述目的和目标3.项目Y该项目强调使用何种主要测量方法。项目Y的最优目标描述项目的最优目标及如何确定。项目Y•确保成功的最重要部分•应该是过程的实际输出•避免以金额表示Y倾向于指出成本节省的来源如：使用加班时间或其他成本来源，而不是用“维护成本”实际问题漏斗中的资金,Y!统计问题实际解决方案统计解决方案MAICY=f(X)转换YY转换设立营业收入的目标改进基本运作的努力节省OI节省现金六西格玛任务书–项目分类•大多数财务改进活动推动业务过程在以下三个方面得到改善：业务增长生产率/成本现金/流动资本q现金/流动资本q业务增长q生产率/成本4.X要项:（CTX）用于对项目类型进行分类。六西格玛任务书–项目目标•分类列表参见LotusNotes数据库“六西格玛项目追踪”中“项目任务书”一章及“CTX细分”一节。5.CTX细分进一步确定项目类型。根据项目类型，有许多进一步的分类。参见项目追踪数据库上的选项。六西格玛任务书–超级Y•当许多业务强调一个共同问题时得出•提供分享考核指标、方法和知识的机会•支持而不取代部门项目•允许更广泛地实施有效的解决方案•同时可能包括员工六西格玛项目•超级Y并不一定就是超级项目•它们是许多相关项目的综合6.超级Y如果该项目与一个超级Y有关，在此列出该超级Y。六西格玛任务书–影响范围q是q否7.跨国项目该项目是否直接涉及或影响多个国家？六西格玛任务书–广泛的影响和考核指标•考核指标可以是主要的、次要的或是制衡指标如：库存生产主要：库存水平全程一次合格率（RTY）次要：租用仓库空间废品处理成本制衡：客户服务生产率•包括针对所有考核指标的项目目标•这些目标在项目过程中可能会进行调整8.项目考核指标列出项目的主要考核指标，并指出这些指标是主要的、次要的还是制衡的。六西格玛任务书–广泛的影响和考核指标示例8.项目考核指标：考核指标基期状况目标最优目标单位RTY（IMF和转换）主要748094%可获性主要7184100%速度主要91100100%主要主要主要六西格玛任务书–考核指标的最优目标•项目主要考核指标的最优目标9.如何确定最优目标，从哪里获得基期状况？六西格玛任务书–业务影响•任务书的第二大重要区域•对如何计算效益影响（$$$）进行定义明确的、数学式（如可能）的描述•必须为财务官/金融团体接受并获得其支持•如果在项目开始时没有进行完备地定义，在项目结束时你将为确定财务影响而大费周章•应该在为期两年的季度影响方案中进行详细说明期间实现的节余预计OI实际OI预计现金实际现金10.效益影响（以当年千美元为单位计算）六西格玛任务书–其它要素11.附上关键Y的财务证明12.项目进度绿黄红13.范围/界限14.对客户或送货合伙人的效益15.所需的支持16.AAA核心小组成员17.其他核心小组成员六西格玛任务书–财务证明11.附上关键Y的财务证明六西格玛任务书–进度报告12.项目进度绿黄红六西格玛任务书–项目范围•项目重点•需要有范围来维持“界限”，以便小组能集中精力•“范围内–范围外”标准•包括过程步骤•产品系列•客户细分市场•场所/地点•技术•项目预算13.范围/界限六西格玛任务书–对客户的效益•每个项目必须有一个可测量的、有形的效益一些项目对外部客户可能没有可测量的效益•效益可包括：缩短响应时间缩短交货周期减少担保索赔提高可靠性降低运作成本•“提高客户满意度”是最基本的内容14.对客户或送货合伙人的效益六西格玛任务书–所需的支持•通常在定义/测量阶段确定•如果需要有资本投入，必须明确说明理由这也是审核资本预算的好机会•如果当前的预算无法满足必要的资本要求，你可能需要：根据项目效益和成功概率要求提供更多资本推迟项目实施15.所需的支持六西格玛任务书–小组结构•小组成员一般只在部分工作时间为活动提供协助（只有黑带是全职组员）•记住：不是所有小组成员都需要参加所有活动！（小组的最佳规模为4到6名主要成员）•必须保持其结构，以便在项目中适当认可•不要仅以职务来辨认小组成员用姓名来辨认小组成员，以表明认可，并加强其归属感/责任心16.AAA核心小组成员17.其他核心小组成员1.该项目要改进哪个过程？2.从可测量的方面看，该项目可取得什么成果？3.该项目是否值得实施？4.该项目是否符合AAA的目标？5.该项目是否以客户为导向？6.项目范围如何？范围过宽还是大小适中？7.具体的目标是什么？长远目标呢？8.谁是过程总负责人？他们是否参与其中？9.成功的概率是多少？10.我们能否获得基准信息？如果能够，从哪里获得？11.小组可以使用哪些资源？项目核查条目单小心项目误区•项目范围过宽/考核指标过多项目无法在4-6个月内完成要解决的问题过多•已知的解决方案仍应用DMAIC方法•时间安排大多数项目应在4-6个月内完成•可测量的Y如果Y无法测量，项目就无法进行•需要一个“由____至____”的陈述大致陈述减少___%的缺陷，未提供必要的详细说明可选任务书回顾练习•目的：审核你的任务书准备在第3天下午与黑带碰面时要提出的问题•方法：每5人组成一个小组尽可能审核更多任务书确定每份任务书的优点和需改进的地方准备与黑带讨论的问题定义测量分析改进控制进一步FMEA多变量研究控制方案移交培训最终能力总负责人签收最终项目报告项目任务书实验因果关系矩阵测量系统分析初始能力过程图初步FMEA项目追踪小结介绍了项目任务书的要素讨论了一份完备的任务书的重要性确认了完备的任务书以及“不太完备的”任务书的一些特点就界定范围和设定目标进行了讨论制定并审核了你的项目任务书