六西格玛导入

6SIGMA导入培训Presentedby:张涛课程目的6Sigma目的及其方法理解.如何实施6Sigma.如何利用6Sigma方法帮助组织业务改进.理解DMAIC过程.案例展示课程目录23156Sigma实施6Sigma工具应用概述什么是6Sigma?6Sigma方法–DMAIC过程六西格玛项目收益与财务核算4什么是6Sigma?11979“摩托罗拉的真正问题是我们的质量太差了!”ArtSundry(前摩托罗拉高级执行官)来源:“6Sigma”,MikelHarryandRichardSchroeder6Sigma起源1980年代在MikelHarry的领导下,GovernmentElectronicsGroup将统计分析运用到问题解决上并取得了巨大成功。MikelHarry开始着手建立一套运用统计工具来解决问题的方法体系.他的所有成果都写入一本叫做“TheStrategicVisionforAcceleratingSixSigmaWithinMotorola.”的著作里。1990RobertGalvin任命MikelHarry建立和领导摩托罗拉SixSigmaResearchInstitute。其使命是建立可用于多种行业的六西格玛实施战略,实施纲领和高级统计工具。在Motorola建立并展开应用6Sigma帮助Motorola获得BaldrigeAward质量奖1994-966Sigma进入化工、医疗与服务领域1996-986Sigma进入财务、教育、政府领域在GE与AlliedSignal制造领域得以广泛应用19881985-871999-20036Sigma发展里程碑6Sigma的应用企业6Sigma应用的企业数量8792…969800onwardsGEAlliedSignalMotorolaFord,Black&Decker,Nokia,Dow,Raytheon,Siemens,Sony,Toshiba,LGElectronics,SamsungCitibank,Amex,Dupont,Shimano,Iomega,3M,Kodak,AMDSeagate…6Sigma的爆炸时代94906Sigma的不断完善Motorola1987AlliedSignal199219952000-减少缺陷-制造过程GeneralElectricSony-操作优化-非制造过程应用-财务分析-DFSS-领导力提升方案质量管理-决策质量-指导质量-结构化目标展开6Sigma贡献摩托罗拉在80年代初扭转了市场的弱势局面。销售额增长了5倍。联合信号80年代末度过了财务危机。市场价值从1991年的40亿美元上升到了1998年的290亿美元。通用电气运作利润实现了40%的增长。为强有力的竞争力建立了坚实的领导基础。什么是6Sigma?方法：一种应用测量手段和统计分析技术，进行过程、服务与产品改进的方法。什么是6Sigma?企业哲学：一种强调顾客第一的原则。管理体系：一种企业文化、过程模式与绩效改善的综合体系。什么是6Sigma?改进绩效:降低缺陷、整合/控制过程、改进顾客满意度6Sigma可以做什么?降低成本:改进效率、减少浪费、降低不良质量成本。6Sigma可以做什么?6Sigma改进数字：improvethebottomline:GE:2000年一年应用6Sigma带来$30亿收益Honeywell:仅一年就节余$6亿DowChemical:仅一季度获益$2千5百万什么是“Sigma”?-西格玛(希腊字母)是衡量数据均值离散程度的统计参数，即标准偏差的符号。-在六西格玛项目中,它用于代表过程产生无缺陷产品能力的指标,“缺陷”是任何导致客户不满意的错误。-水平越高,过程生产缺陷产品的可能性就越低,随着西格玛水平的提高,成本降低,周期缩短,客户满意度升高。过程变差-所有业务都是多个过程相互交叉的系统。-所有过程都存有变差。-过程中的变差导致过程输出变差。-了解和减少过程变差是提高过程能力的关键。输入过程输出过程输出变差测量均值(µ):位置变化标准差():分布变化µ分布曲线557575791113高σ=变差较小=缺陷较少=绩效较好下规范限(LSL)上规范限(USL)6σ过程过程输出变差测量过程Sigma水平在过程中心与最近的规范限间可以容纳的标准差的数量µUSLLSL缺陷6Sigma6个标准差USLLSLTarget过程中心6σ过程能力：过程中心与最近规范限间可以容纳6个标准差过程Sigma水平“6”Sigma过程USLLSL0.002ppm(2侧)过程中心位于目标值3.4ppm与过程中心发生1.5变差USLLSL过程变差与过程能力变差小意味着更少的缺陷产品。更少的缺陷产品意味着更高的满足客户要求能力。过程输出变差顾客要求缺陷过程的水平源自“SixSigma”,MikelHarryandRichardSchroeder2308,53869.2%366,80793.3%46,21099.4%523399.98%63.499.9997%世界级公司平均竞争力无竞争力6σ有多好?过程Sigma计算(离散数据)1.确定适当的过程输出单位。2.定义缺陷。3.定义缺陷“机会”数量。4.统计单位数量与缺陷数量。5.计算“单位缺陷”与“百万机会缺陷”。6.计算Sigma水平数。例:Pizza送货上门.缺陷定义:1.订单不正确2.迟送到3.冷pizza4.Pizza破损过程输出单位:送货单单位缺陷机会:4若交付200订单，不正确的订单=5冷pizzas=2迟到=10破损=0过程Sigma计算(离散数据)单位缺陷=(5+2+10+0)/200=0.085每机会缺陷=0.085/4=0.02125每百万机会缺陷=0.02125x106=21,250过程sigma水平=3.5SigmaDPMOPercent好SigmaDPMOPercent好65.95.85.75.65.55.45.35.25.154.94.84.74.64.54.44.34.24.143.93.83.73.63.53.43.33.23.133.45.48.513213248721081592333374836879681,3501,8662,5553,4674,6616,2108,19810,72413,90317,86422,75028,71635,93044,56554,79966,80799.99966%99.99946%99.99915%99.99866%99.9979%99.9968%99.9952%99.9928%99.9892%99.984%99.977%99.966%99.952%99.931%99.90%99.87%99.81%99.74%99.65%99.53%99.38%99.18%98.9%98.6%98.2%97.7%97.1%96.4%95.5%94.5%93.3%2.92.82.72.62.52.42.32.22.121.91.81.71.61.51.41.31.21.110.90.80.70.60.50.40.30.20.180,75796,801115,070135,666158,655184,060211,855241,964274,253308,538344,578382,089420,740460,172500,000539,828579,260617,911655,422691,462725,747758,036788,145815,940841,345864,334884,930903,199919,24391.9%90.3%88.5%86.4%84.1%81.6%78.8%75.8%72.6%69.1%65.5%61.8%57.9%54.0%50.0%46.0%42.1%38.2%34.5%30.9%27.4%24.2%21.2%18.4%15.9%13.6%11.5%9.7%8.1%3Sigma水平能力可以接受？例:GE塑料制品6Sigma项目实施之前95%一次生产通过率返工：3百万磅/周.90%OTD……迟到：1次/30分钟.98%发票准确率…….错误：1个发票/3小时.98%生产能力利用率……..丧失2千万磅.95%会议准时率(5%，推迟10-minute)损失：1,000工作时/天.变差和不良质量成本（COPQ）活动1活动3活动2返工再检返工再检返工再检重新安排生产计划失去客户忠诚事后会议额外的处理补偿服务改进措施不能一次生产合格品的代价一般公司的不良质量成本（COPQ）4-8%的销售额20-25%的销售额提高利润的机会直接损失•返工•再检间接损失•成本增加•临时会议•补偿服务•改进措施•失去客户的忠诚•更长的生产周期不良质量成本（COPQ）-案例分析下述案例中，由于第一次做得不正确，会带来什么样的额外成本？-我订购了一件自取的…，但是当我到家时才发现他们忘记了一个小件。我特别愤怒，通过电话向商家发泄我的愤怒。若你是商家，你会如何处理？不良质量成本（COPQ）-案例分析-出乎我意料的是，我没有听到任何的辩解与核实，而是诚恳的道歉，并且安排把落下的小件送到家里。-20分钟后，一个穿戴整齐的女孩出现在我的家门口。不良质量成本（COPQ）-案例分析-在今天充满竞争的商界，每个商家都对外宣称提供高质量的服务，而真正好的服务在于实际操作。过程变差与COPQ组织的COPQ与过程变差的相关性COPQ(%销售额)5(233dpm)6(3.4dpm)4(6210dpm)Sigma403020103(66807dpm)2(308538dpm)源自：“6Sigma”,MikelHarryandRichardSchroeder为什么导入6Sigma?Q:获得6Sigma的质量水平是导入6Sigma的目标?与某些认识相反，6Sigma的目标不是达到6Sigma的质量水平。6Sigma是提高收益，而提高质量与效率只是6Sigma的直接附属产物.“6Sigma”,MikelHarryandRichardSchroeder价格压力下的不同反应A:降低成本B:降低利润C:降低COPQ价格竞争使价格愈来愈低成本COPQ利润ABC6Sigma赚取更多的利润管理成本COPQ原材料成本利润率产品销售价格US$60运行成本制造成本管理成本COPQ原材料成本利润率运行成本制造成本6Sigma降低成本，赢取更高利润率。价格压力降低COPQ垂手可得的果实大量的果实位置最高的果实QCC和7个基本工具六西格玛：DMAIC落地的果实常识和直觉六西格玛：DMADV六西格玛方法–框架业务目标M-A-I-C绩效指标过程改进(项目)定义测量倡导者黑带与绿带数据+分析工具技能职责公示提高财务收益公示–示例六西格玛的开展从建立衡量系统开始–对测量对象进行测量。“SixSigma”,MikelHarryandRichardSchroeder方法-DMAIC职责主要任务阶段控制定义测量分析提高•确定主要表现指标•确定项目•校正衡量系统•了解当前表现•头脑风暴找出可能的原因•验证根本原因•确定改进方法•验证效果•建立控制系统•分享经验绿带倡导者黑带方法和工具A]团队问题解决工具头脑风暴亲和图名义群体法决策矩阵质量功能展开(QFD)失效模式和效果分析(FMEA)力场分析方法和工具B]数据分析工具图表工具过程能力研究测量系统分析假设检验试验设计控制图输入过程输出方法和工具C]工作过程再造过程图过程优化减少无增值程序方法与工具D]精益企业-价值流图（ValueStreamMapping）-7种主要浪费（SevenMajorWastes）-流动性制造（Flow-basedManufacturing）-看板系统（KanbanSystem）-缩短生产准备时间（Set-upReduction）-防错（MistakeProofing）-目视管理（VisualManagement）-节拍（TaktT