六西格玛普及培训定义阶段

六西格玛普及培训-定义定义阶段概述■定义阶段的目的在于：通过对客户需求的分析和对产品质量与流程表现等方面分析，找出影响客户感知和流程绩效的关键问题，并确定为六西格玛项目；确定项目的CTQ；确定项目的Y；确定改进的基线和目标；确定项目的范围——高端流程图；组建改进团队，并制定项目实施计划；确定项目的资源投入预算和收益预算。定义项目的路径客户中心原则问题中心原则VOBVOCVOEIQCPQCFQCCOPQAUDITCTQY课程目录一、第一步：聚焦关键问题二、第二步：确定CTQ和Y三、第三步：制定目标计划一、客户中心原则二、问题中心原则三、项目的筛选目录第一部分客户中心原则■谁是客户？客户过程输入输出供应商购买我们产品和服务的消费者；流程输出的接受者；在一定条件下，供应商也是客户；相互的客户关系：价值链是双向的，客户与供应商的角色是相对的。保持我们成功的最好办法是帮助我们的客户成长和获利■有哪些客户？客户公司领导下道工序内部客户员工消费者下游厂家股东外部客户供应商■客户需求来源？公司战略客户调查客户需求员工反馈股东■员工意见收集高素质的员工是保持企业创新能力和竞争力的基础，充分激发员工参与公司改进的积极性应成为企业发展战略之一；群众的力量是无穷的，从一线员工中挖掘改进项目应成为企业持续改进的一个重要手段；合理化建议是收集企业存在问题和改进方案的重要手段；很多优秀企业都重视在内部开展合理化建议活动，并形成规范的制度，激励员工积极参与企业管理，增加员工凝聚力；定期的员工满意度调查也是发掘内部客户需求，促进持续改进的重要手段。■实施理解客户需求的战略理解客户需求战略是通过各种方式收集客户的信息，我们需要：明确客户；收集哪些信息；选择收集方法；制定可行的信息收集渠道。客户的信息很容易被误解，必须有一些行动；访问或者记录以充分了解客户的信息。■收集客户需求的方法■会见Interview■为了了解特定的客户需求（尤其是关键少数客户）,客户对产品/服务的问题和需求的态度，度量方法。■专题小组FocusGroup■为了整理从一组客户群中搜集来的客户需求信息(例如“首要”客户群)■客户调查Survey■通过对市场分割后的我们所关注的群体对我们产品/服务的性能的评价来测量客户的需求及客户对我们产品和服务的评价，通过确定平台的特性来为多种不同市场分割的客户服务■内部调查，倾听，竞争力分析■来研究客户需求，产品/服务对客户的贡献，客户的评价和权重，从其它来源对产品性能的指示和测量－为什么要头脑风暴？它是集体工作，而不是个人的工具；它是穷举性产生大量观点的方法；三个臭皮匠，顶个诸葛亮；使大家共同参与，集体智慧解决问题。■头脑风暴■头脑风暴法（Brainstorming）Ø20世纪50年代开始流行；Ø它是在较短时间内发掘出大量观点或可能性的一种方法；Ø它一般只产生方案，而不进行决策。■头脑风暴的指导原则没有任何思想会受到批评；不要讨论想法；所有想法都要加以记录；鼓励大胆设想；简单解释自己的理由；人人都要参与；以他人的想法为基础。■如何进行头脑风暴■召集有关人员参加人员可以是同一行业的专家，也可以是不同行业的人员，甚至可以是毫不相关的人员，人数在7－10人为好。■选出两个合格重要角色一个协调人，应该具备：了解召集的目的；掌握头脑风暴的原则；善于引导大家思考和发表观点；自己不发表倾向性观点；善于阻止相互间的评价和批评；一个记录员。■选择一个合适的地点温度适宜、安静、光线柔和的办公室或会议室；严禁电话或来人干扰；有一架性能良好的录音机；一块白板及相应书写工具。■协调人宣布会议开始协调人在开始前要讲清目的、拟解决的问题和会议规则（如相互之间不评论等）。■确定合适的头脑风暴方式自由发言式；轮流发言式；指定发言式；接力发言式。■发言时记录所有的观点由记录员负责,把每种方案写在白板上，使每个人都能看见。■如何进行头脑风暴（续）■不要打断发言人，不要做任何评论由协调人负责。■确认所有的观点都被列出，以保证穷举性由协调人和记录员共同负责，把全过程都录音。■统一归纳、整理大家提出的观点由记录员负责，并向大家公布结果。■结束一般不超过90分钟，结束时对每一位参与者表示感谢！■如何进行头脑风暴（续）确定一个项目，针对项目应用头脑风暴列出你的客户及尽可能多的需求。练习一客户需求QFD----QualityFunctiondeployment，是一种把用户需求逐层转化为产品与过程技术需求的方法；《美国空军R&M2000大纲》对QFD的说明是：“QFD是保证用户、消费者需求，并能推动产品设计和生产工序设计改进的一种方法。也即把用户、消费者需求变换成产品特性和工序特性，并由企业来完成这些需求的系统方法”。QFD为CTQ提供了从高到低的下行过程；下行过程始于客户呼声。■将客户需求转换为内部需求—QFD起源：1969年Mitsubishi三菱神户造船厂；1972由Toyota及其供应商联合开发；后延伸到其它领域的供应商消费电子、家用电器、服装纺织、建筑设计等；80年代，QFD传到美国，美国在飞机、通信工程等大型复杂系统中开展并行工程设计，运用了QFD，并取得成功。从此，QFD的应用面及重要意义大大扩展。■QFD简要历史回顾■QFD的核心模型7342165客户需求客户需求竞争力目标技术竞争力关系(什么vs.怎样)技术需求(怎样)相互关系重要度重要性重要程度屋子的房间:房间1-客户需求；房间2-客户需求的竞争力(竞争对手比较)；房间3-CTQ’s;可测量的客户需求；房间4-CTQ’s和客户需求的关系；房间5-技术需求与竞争者的比较；房间6-满足或超过客户期望所需的表现；房间7-CTQ’s之间的相互关系(如果存在)。步骤1步骤2了解客户及其需求转换客户需求为过程的CTQ’s转换客户需要为过程的CTQ’S•客户是谁•对他们而言什么是重要的•需求是什么•客户需求是什么•过程特性是什么•关键是什么■QFD步骤■客户需求由团队进行客户研究/调查/面谈；；建立收集客户呼声的流程；客户需求要由客户确认。■客户需求的重要提示关注需求而不是解决方案；基本需求必须首先得到满足，如有可能应考虑令人兴奋的需求的方面；可以通过客户调查、拜访客户等方法收集客户需求。房间1：客户需求客户需求重要度技术需求准确的定单录入正确的票据性能节能寿命及时交货订单定制销售人员的知识有胜任订单查询及票据服务的员工Total列出客户需求，包括基本需求和重要需求，可能的情况下考虑令人兴奋的需求■客户需求示例（简易QFD）客户需求重要度CTQ's准确的定单录入3正确的票据3性能4节能4寿命5及时交货5订单定制3销售人员的知识4有胜任订单查询及票据服务的员工2Total决定客户需要的重要性按客户需求的重要度打分，1分不重要，5分最重要■对客户需求评分（简易QFD）客户需求重要度技术需求不正确型号要求的数量错误的输入过程数量客户调整票据的数量平均光通量的输出平均能量消耗客户的抱怨数量订单及时完成的数量应答时间每小时应答电话的数量给客户分配的时间回访的数量电话回访率准确的定单录入3正确的票据3性能4节能4寿命5及时交货5订单定制3销售人员的知识4有胜任订单查询及票据服务的员工2Total列出满足客户需求的过程指标房间3：列出满足客户需求的内部指标一些需求可能不只一种测量方法，没有必要强求一一对应；有些需求可能没有明显的测量方法；头脑风暴是识别技术需求的有效方法；需要回答的问题：如何测量和评估客户是否得到满足。关于房间3的重要提示关系矩阵强中弱权重931■目标理解技术需求和客户需求之间的联系；“how”(测量)能达到“what”(客户要求)吗?联系程度如何；用强、中、弱来衡量“what”和“how”之间的联系。房间4：客户需求与技术需求的联系客户需求重要度技术需求不正确型号要求的数量错误的输入过程数量顾客调整票据的数量平均光通量的输出平均能量消耗顾客的抱怨数量订单及时完成的数量应答时间每小时应答电话的数量给顾客分配的时间回访的数量电话回访率准确的定单录入39931333正确的票据3339性能4991节能4991寿命5939及时交货5119订单定制33999销售人员的知识4999有胜任订单查询及票据服务的员工29993Total4150361178753485454903642技术需求重要度评分＝Σ（客户需求重要度×客户需求与技术需求关联强弱度）房间4：建立客户需求与技术需求联系练习二各小组根据前面KANO分析练习的结果，用QFD将客户需求转换为内部的技术需求。第二部分问题中心原则■通过指标表现筛选项目企业针对产品和流程都会建立KPI指标，通过监控KPI来掌握产品和流程的状况，如次品率、准时交货率、客户投诉率等等；这些指标的表现决定六西格玛项目的方向；通常可以通过纵向的表现和横向的对比来进行分析。次品率(%)11.251.51.75次品率(%)1.321.151.431.461.511月2月3月4月5月某型号次品率在不断上升交货及时率98.30%96.50%87.20%93.10%80.00%82.00%84.00%86.00%88.00%90.00%92.00%94.00%96.00%98.00%100.00%ABC本公司在交货及时率方面我们与竞争对手还有较大差距■通过问题分解筛选项目我们可以利用柏拉图对问题进行逐层分解；柏拉图制作方法：统计质量工具Pareto图；例：某手机故障数据分析，数据文件：手机故障.mtw。次数7194428031百分比56.534.76.32.4累积%56.591.397.6100.0部件其他电池机构组件主板1400120010008006004002000100806040200次数百分比部件的Pareto图主板的故障最多数量12111028273208503528251714百分比1.71.51.43.938.429.37.04.93.93.52.42.0累积%93.194.796.1100.038.467.774.779.683.587.189.591.4故障部位其他连接器射频器件滤波器电阻保护器传感器三极管开关印刷电路板存储器手机芯片8007006005004003002001000100806040200数量百分比故障部位的Pareto图手机芯片和存储器故障最高，是改进的主要方面31282522191613107410.9580.9560.9540.9520.950观测值单独值_X=0.954421UCL=0.958282LCL=0.95056031282522191613107410.00600.00450.00300.00150.0000观测值移动极差__MR=0.001452UCL=0.004743LCL=0126612222222C4的I-MR控制图■通过过程监控及时发现问题在生产/服务过程中，通常会采用控制图对过程进行监控，并定期计算过程能力，若控制图显示过程发生异常，或过程能力下降，则需要进行立项改进。过程出现异常，需立项改进0.9580.9570.9560.9550.9540.9530.9520.951LSLUSLLSL0.952目标*USL0.958样本均值0.954421样本N31标准差（组内）0.00128699标准差（整体）0.00169221过程数据Cp0.78CPL0.63CPU0.93Cpk0.63Pp0.59PPL0.48PPU0.70Ppk0.48Cpm*整体能力潜在（组内）能力PPMLSL129032.26PPMUSL32258.06PPM合计161290.32实测性能PPMLSL29960.24PPMUSL2712.32PPM合计32672.56预期组内性能PPMLSL76235.14PPMUSL17223.17PPM合计93458.31预期整体性能组内整体C4的过程能力过程能力偏低，需立项改进■用雷达图进行对比