六西格玛管理培训

中国人民大学出版社中国人民大学音像出版社中国人民大学六西格玛质量管理研究中心中国人民大学六西格玛质量管理研究中心六西格玛管理培训丛书何晓群主编中国人民大学出版社中国人民大学六西格玛质量管理研究中心六西格玛管理培训丛书（1）何晓群主编六西格玛及其导入指南何晓群编著光盘作者：陶沙苏晨辉中国人民大学出版社中国人民大学六西格玛质量管理研究中心目录课程概要第1章大洋彼岸刮来的管理风暴第2章21世纪是质量的世纪第3章追求卓越的六西格玛第4章六西格玛的统计学原理第5章六西格玛与顾客满意第6章六西格玛与企业文化再造第7章σ水平的测算与度量第8章通向管理珠峰的阶梯第9章DMAIC模型第10章六西格玛团队的构架与培训第11章如何实施6σ战略第12章6σ实施案例介绍退出放映中国人民大学六西格玛质量管理研究中心课程概要•课程要点•培训对象•欲达目标•课时安排返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心课程要点1.6σ的起源与背景2.质量管理的发展历程3.6σ是最完美的质量水准4.6σ的统计学根据5.为客户创造价值6.6σ与企业文化再造7.σ水平的测算与度量8.Motorola的六步法9.GE的DMAIC模型10.6σ团队的构架与建立11.如何在企业开展6σ12.6σ的实践案例返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心培训对象开展6σ战略的各种类型企业（制造性、非制造性、服务行业等）中层以上管理者和欲对6σ理念了解的人返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心欲达目标通过本课程的学习你将达到：1.了解6σ的起源及质量管理发展的历程2.理解6σ的基本理念3.掌握6σ水平的测算方法4.了解Motorola、GE实现6σ的具体步骤5.树立起开展6σ战略的理念返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心课时安排(32课时)第1章大洋彼岸刮来的管理风暴第2章21世纪是质量的世纪第3章追求卓越的六西格玛第4章六西格玛的统计学原理第5章六西格玛与顾客满意第6章六西格玛与企业文化再造第7章西格玛水平的测算与度量第8章通向管理珠峰的阶梯第9章DMAIC模型第10章六西格玛团队的构架与培训第11章如何实施六西格玛战略第12章六西格玛实施案例介绍2课时2课时2课时4课时3课时2课时4课时2课时3课时3课时2课时3课时返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心第1章大洋彼岸刮来的管理风暴1.1追求双赢的探索之旅1.26σ的起源与背景1.36σ在摩托罗拉1.46σ在通用电气1.56σ在世界级公司1.66σ在中国小组讨论与练习返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心本章目标了解美国质量管理运动及6σ的渊源了解6σ在各大公司发展里程上的意义了解我国目前的企业管理状态返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心1.1追求双赢的探索之旅高质量？低成本？双赢的选择存在吗？顾客满意程度最大化产品利润最大化研究表明：高质量=低成本产品的返修率哪怕是千分之一，对一个用户来说就是百分之百！这就是你的损失高质量低成本产品利润最大化返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心6σ管理的孕育1、克劳斯比的“零缺陷”理论2、质量管理在全球展开3、ISO9000族认证风靡全球4、顾客满意度开始成为企业的追求目标5、6σ管理的风暴已经刮起菲利普菲利普·克劳斯比(1926—2001)返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心1.26σ的起源与背景1、20世纪80年代左右摩托罗拉处于被吞噬的危机之中2、美国公司的产品质量无法与日本公司竞争3、20世纪80年代左右美国放弃了彩电的生产4、1987年摩托罗拉创立了6σ质量管理5、美国马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖的诞生返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心经营业绩的改善包括：顾客忠诚度的提高成本降低周期缩短缺陷率降低产品/服务开发加快企业文化改变市场占有率的增加经营业绩返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心1.36σ在摩托罗拉摩托罗拉的绝对目标——产品质量达到6σ标准摩托罗拉的相对目标——每两年提高（改进）10倍，每年改进68%从实施6σ方法的1987年到1997年，取得了以下变化：-销售额增长5倍，利润每年增加20%-实施6σ方法带来的节约额累计达140亿美元-股票价格平均每年上涨21.3%返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心摩托罗拉获得首届马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖摩托罗拉展开了马尔科姆·鲍德里奇奖的激烈竞争摩托罗拉努力实现顾客完全满意（TCS）这一目标摩托罗拉在1988年成为第一个梅尔康·仓瑞居国家质量奖的得主摩托罗拉于1989年获得马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖TheMalcolmBaldrigeNationalQualityAward返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心1.46σ在通用电气GE的管理精髓，韦尔奇的制胜法宝-----6σ管理策略返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心6σ是通用电气持续发展的保证6σ培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地。6σ是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。———杰克·韦尔奇1999年4月返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心通用电气为什么选择6σ通用电气要持续发展质量问题导致客户满意度降低返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心通用电气为什么选择6σ（续1）6σ可获得客户和投资商的同时满意6σ方法不仅治标，而且治本通用电气开展6σ的几点体会返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心通用电气为什么选择6σ（续2）客户满意度价格产品或流程的质量交付期返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心1.4韦尔奇掌控通用电气大事记1234567891011121314韦尔奇掌控通用电气20年14件大事返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心通用电气用于6σ的投资与收益的比较051015202519961997199819992000投入收益单位：亿美元返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心1.56σ在世界级公司6σ管理在全球迅速展开实施6σ的部分世界级公司得州仪器TexasInstruments-1988ABB（AseaBrownBoveri）-1993霍尼韦尔（Honeywell）-1994通用电气（GeneralElectric）-1995柯达（Kodak）-1995西屋（Westinghouse）-1996西门子（Siemens-1997诺基亚（Nokia）-1997索尼（Sony）-1997东芝（Toshiba）三星（Samsung）Amazon.com-19996σ风暴已由GE的引擎发动返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心1.66σ在中国6σ管理的风暴已刮到中国中国企业家正如饥似渴地了解6σ6σ管理的理念在中国正在建立中国只有少数企业展开了6σ管理的尝试中国必将有更多优秀企业实施6σ管理战略返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心小组讨论与练习1、为什么通用电气选择6σ？2、在中国企业开展6σ的困难是什么？返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心第2章21世纪是质量的世纪2.1质量管理发展的历程2.2产品的可靠性达到99%为什么还不行2.3哥伦比亚号再次给人们发出警告2.4质量与成本的关系2.56σ与TQM的比较2.66σ与ISO9000的关系小组讨论与练习返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心本章目标了解质量管理发展的历史理解21世纪是质量的世纪的含义理解质量与成本之间的关系体会出6σ与TQM、ISO9000认证的不同树立6σ水准的质量意识返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心2.1质量管理发展的历程质量检验QualityTest质量控制QualityControl全面质量管理TQM迈向6σMarching6σ1900193019501990返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心全面质量管理在日本1、全面质量管理在日本得到创新和发展2、全面质量管理使日本成为世界第二经济强国3、日本全面质量管理的十个特征4、从TQC（TotalQualityControl）到TQM（TotalQualityManagement）返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心全面质量管理的八项基本原则1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、过程方法5、管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心21世纪是质量的世纪1、20世纪以“生产力的世纪”载入史册，未来的21世纪是“质量的世纪”2、朱兰质量管理三部曲质量策划质量控制质量改进返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心质量管理的新阶段——六西格玛管理1、没有最好，只有更好！2、持续发展的法宝3、提升竞争力的有效工具4、质量管理的新阶段已经启动5、世界级一流企业已经做出示范返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心2.2产品的可靠性达到99%为什么还不行1、如果要求一个话筒的可靠性达到90%，而它是由10个零件组成的，那么，每个零件的可靠性应该达到多少？2、如果要求一台笔记本电脑的可靠性达到90%，而它是由1000个零部件组成，那么，每个零件的可靠性应该达到多少？3、据资料一架波音737客机上装了300多万个零部件，如果用可靠性99.99%的零部件去组装它，这样的飞机您敢坐吗？返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心2.3哥伦比亚号再次给人们发出警告女教师麦考利夫挑战者号爆炸的瞬间哥伦比亚号航天飞机在高空分裂解体右下：七名宇航员合影返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心2.4质量与成本的关系是什么？质量成本特性曲线基本模型1σ2σ3σ4σ5σ6σ质量成本故障成本总质量成本预防、鉴定成本质量水平返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心低质量成本（COPQ）的构成预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本为预防故障所支付的费用为评定质量而进行试验、检验等所支付的费用生产过程中的废品及返工所花费的成本客户不满所造成的损失费用+++占总收入的百分之几返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心质量成本的结构比例指标预防成本率=预防成本质量成本鉴定成本率=鉴定成本质量成本故障成本率=故障成本（内部+外部）质量成本返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心关于质量与成本的传统认识缺陷率缺陷率曲线成本与质量的最佳水平成本曲线1σ2σ3σ4σ5σ6σ成本返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心关于质量与成本的新认识缺陷率缺陷率曲线5σ成本曲线1σ2σ3σ4σ5σ6σ4σ成本曲线6σ成本曲线成本返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心低质量成本与σ水平的关系DPMOσ水平6543213.42336210668073085376914625%10%15%20%25%30%35%在3σ质量水平时COPQ通常约为收入的25%左右在3σ质量水平时COPQ通常约为收入的25%左右占收入的%3σ返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心2.56σ管理与TQM的比较1、TQM注重局部改进，缺乏对整体流程的关注2、TQM把质量看成是质检部门的责任，高层领导重视不够3、TQM缺乏清晰的目标4、TQM注重技术驱动，缺乏顾客驱动的理念5、TQM缺乏跨部门的有力合作返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心6σ管理与TQM的比较(续1)1、6σ强调对关键业务流程的突破性的改进2、6σ的开展依赖于高层领导的高度重视3、6σ质量水准是一个明确的、雄心勃勃的诱人目标4、6σ管理强调顾客驱动5、6σ管理充分体现跨部门的团队协作返回目录中国人民大学六西格玛质量管理研究中心6σ管理与TQM的比较(续2)1、6σ关注于产生结果的关键因素2、6σ强调任何产出都是可以测量、改善并加以控制的3、6σ依赖于严谨的统计技术和方法的应用4、6σ围绕客户之声（VOC），注重客户满意度的提高5、6σ强调全员参与6、6σ是一种由顾客驱动的管理返回目录中国