六西格玛管理课程(教材)

SixSigmaforManagerTCL集团.培训学院1/64目录1.质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩32.六西格玛简介6历史6发展6概念6追求六西格玛73.6σ管理对企业文化的影响84.6σ管理的六个主题9真正关注顾客9以数据和事实驱动管理9采取的措施应针对过程9预防性的管理9无边界的合作10力求完美；容忍失败105.领导在实施6σ管理中的职责11强有力的倡导者11阐明推行道理，使组织树立坚定的信念11亲力亲为11制定发展战略，设立目标11与成效直接挂钩。11保证结果的度量真实12定期沟通。126.倡导者(Champion),黑带(BlackBelt)及黑带大师(MasterBB)13确定13地位13条件14标准147.人员培训与教育机制16教育训练16确认成效指标17建立预警式管理系统17建构6σ系统架构188.6σ管理及项目选择基本原则19质量经济性19质量经济性原理196σ质量20管理原则21实施23SixSigmaforManagerTCL集团.培训学院2/649.6σ中所用的DMAIC业绩改进模型25定义—测量—分析—改进—控制10.6σ管理的计划和实施26实施条件26管理三部曲26测量阶段32测量业绩并描述过程32数据的收集36验证测量系统37测量过程能力37分析阶段38收集并分析数据39提出并验证假设40确定决定因素41附件:a.6σ管理中几个常用指标43偏差σ43过程能力PC与过程能力指数Cp：43长期过程能力指数与短期过程能力指数44单位产品的平均缺陷数DPU45每个机会的缺陷数DPOM与百万个机会的缺陷数DPMO45流通合格率RTY45b.六西格玛相关术语4711.6σ活动中经常会遇到的障碍48缺少激励机制48评审与授权不足48推动与拉动48财务支持48形式主义或者仅仅使用6σ的一些工具49来自部门间的壁垒或人为的抵触49开源与节流并存49必要的投资49附1:6σinMotorola51附2:常见问题解答61SixSigmaforManagerTCL集团.培训学院3/641.质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩质量管理水平主要管理特征与绩效第一级检验级管理特征：通过检验保证质量；缺乏质量意识和专业知识；对质量的要求仅限于废品率和返工率；高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。质量与可靠性技术的应用：主要应用检验技术；在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的13%；不了解使生产过程稳定的措施方法。质量业绩水平：平均缺陷率：≈4,800ppm（即0.48%注：ppm百万分之缺陷率）废品率：5%返工率：3%过程能力指数Cpk：没有测定SixSigmaforManagerTCL集团.培训学院4/64第二级质量保证级管理特征：质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性，但在产品开发和设计方面较弱；质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，开发部门很少介入；对采购、生产和最终产品有较明晰的质量目标，但通常设立的质量目标要求不高；存在质量改进活动，如“质量小组”和“问题解决小组”等用于解决质量问题，但并不是企业文化的永久组成部分，所以就效果来说，不像第三、第四级那样有效；通常出了质量问题才着手解决，绝大部分质量问题由质量保证方面的专业人员来处理。质量与可靠性技术的应用：使用了基于数据的分析技术，如：Pareto图、因果图、SPC、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量；QFD、田口方法、实验设计等“质量设计”的方法，没有系统地被采用。质量业绩水平：平均缺陷率：≈900ppm废品率：≈3.1%返工率：≈2.7%过程能力指数Cpk：1.33SixSigmaforManagerTCL集团.培训学院5/64第三级预防级管理特征：管理层认识到“设计”对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了“质量设计”和“预防措施”，以保证质量问题在“源头”得到根本解决；不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色；引入“并行工程”的“跨职能工作组”方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。质量与可靠性技术的应用：大量地应用了质量设计的方法，如：QFD、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、DFMEA、PFMEA、FTA、过程能力分析等；大量应用了预防性质量措施，如防错措施(Poka-Yoke)等；质量业绩水平：平均缺陷率：≈300ppm废品率：≈1.5%返工率：≈1.7%过程能力指数Cpk：1.67SixSigmaforManagerTCL集团.培训学院6/64第四级完美级管理特征：高层管理者设定了及其严格的质量目标，如：“零缺陷”。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到“零缺陷”质量；70%~80%的员工，包括最高管理者，参与“质量改进”活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到“质量”对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制；形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。质量与可靠性技术的应用：质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用质量业绩水平：平均缺陷率：100ppm废品率：0.8%返工率：0.8%过程能力指数：≈2.0附：6SIGMA与TQM6SIGMA：TQM：企业和顾客利益企业利益领导层的参与领导层的领导清晰且具挑战的目标追求全面关注经济关注技术跨职能流程管理职能部门管理瞄准核心流程聚焦产品质量绿带、黑带和黑带主管全员SixSigmaforManagerTCL集团.培训学院7/642.六西格玛简介历史六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司（Motorola）成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210件（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司（TexasInstruments）和联信公司（AlliedSignal，后与霍尼维尔Honeywell合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司（GeneralElectricCompany）。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。发展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最大的B2C网站公司Amazon.com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。概念西格玛（希腊字母σ）在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。六西格玛首先是一个衡量业务流程能力的尺度。业务流程的西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点SixSigmaforManagerTCL集团.培训学院8/64准时到达的情况是极少的。假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200次，显然到达时间是个变量。如果其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。如果该航班的准点率达到六西格玛，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。所以六西格玛的业务流程几乎是完美的。对于制造性业务流程来说，六西格玛意味着每一百万次加工只有3.4个不良品。请注意，本文所指的西格玛值是当平均值有1.5σ漂移时的情形，在六西格玛中这叫做流程的长期西格玛值。流程的西格玛值与百万次机会所产生的不良品率(DPPM)有如下关系：不良品率.....合格率（%）.....西格玛值3.4................99.99966.......………6230..............99.977.......................56200.............99.38.......................466800...........93.32………...........3追求六西格玛那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格玛行不行？毕竟这已是超过99%的‘好’了。从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户现场维修、调换，这些都是企业的成本。美国的统计资料表明，一个3西格玛的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10-15%！所以提高公司的综合质量水平对于公司的盈利性有直接的好处。当然，最为重要的是高质量、稳定的业务流程是提高客户满意度的根本要素。用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%（3.8西格玛）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，六西格玛意味着这一数字将降到3。可见六西格玛并不是不现实的标准。从市场环境来看，世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5西格玛的公司是无法与一个六西格玛的公司竞争的。国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。很显然的，一个只有不到3西格玛的国家，其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有4、5、甚至6西格玛的国度一较高下。六西格玛同时又是一个管理哲学和方法。六西格玛战略把管理的重点放在懂得客户需要、产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。组织应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在售后服务、质量检查等活动方面。六西格玛管理战略与从前的质量方法和运动最大的不同就是质量不是组织内的一个部门或功能，质量是每个人的工作，追求完美成为组织中每一个成员的行为。而六西格玛更有一整套严谨的工具和方法来帮助组织推广实施流程优化工作。SixSigmaforManagerTCL集团.培训学院9/