QC新7大工具

QC新七大工具(Newseven(N7)tool)王小彬整理1.親和圖2.關聯圖3.樹形圖4.矩陣資料解析法5.矩陣圖6.過程決定計畫圖7.箭形圖品管新七大工具品管新七大工具VS.品管七大工具華洋企業股份有限公司降低活性碳罐開閥壓不良率?案例西元1972年，日本科技聯盟的納谷嘉信教授，由許多推行全面品質管理建立體系的方法中，研究歸納出一套有效的品管工具，這個方法恰巧有七項，為有別於原有的「QC七大工具」，所以就稱呼為「QC新七大工具」。Newseventool1979年正式公佈又稱品管新七大手法能整理語言資料Newseventool能有效解決零亂的問題全員系統導向將口語的對話或個人的想法變成具體的文字並進行整理強化全員參與的重要性，進而提昇員工參與感與認同感品管新舊七大工具之關係品管新七大工具可以用來解決在數值資料取出前的問題整理，如從零亂問題中理出問題核心及找出解決的方法，而等到數值資料取出後的分析較為定量的問題可用品管七大工具來解決基本上，品管是以事實資料及相關數據為依據的管理，數值資料的蒐集是品管工作的要務，然而數值資料的內容會直接影響品管的正確性所以在數值資料取出前的分析佔很重要的角色經營課題複雜的現象QC新七大工具整理訂方向QC七大工具邁向自動化的資訊整理資訊數值資料QC新七大工具QC七大工具資料事實語言資料整理數值資料取得後問題整理數值資料取得前問題Newseventool親和圖樹狀圖關聯圖矩陣資料解析法矩陣圖箭形圖過程決定計畫圖1.親和圖(AffinityDiagram)p293從混淆的狀態中掌握語言資料，將其整合以便發現問題1以集思廣益、共同協調的方式來做出決定，是一種組織化的手法3將複雜無頭緒的觀念或事實依其相互間的親和性，加以歸納統合使這些事實之間的關係明朗化2從混淆不清的現象中找出問題點由川喜田二郎博士(KawakitaJirou)於1953年所提出KJ法親和圖(AffinityDiagram)圖示問題子議題想法卡片想法卡片想法卡片子議題想法卡片想法卡片想法卡片子議題想法卡片想法卡片想法卡片P295..FIGURE10-221.找出確定的問題。2.發給參與者卡片和筆，以寫下與問題相關的議題。(一張卡片只寫一個想法，並用少數的字句清楚表逹想法)3.限制參與者於10分鐘內寫完。4.將寫完的卡片放在一個平面上。5.攤開這些卡片，讓所有參與者都能看到並移動所有卡片。親和圖(AffinityDiagram)操作步驟6.請每位參與者將相同主題的卡片放至同組。7.若不同意他人放卡片的位置，可將卡片移至你認為對的地方。8.當所有卡片均已分組排列且參與者不再移動卡片時表示各位均已達成共識，接著便可製出標題卡。9.繪製親和圖，並提供所有參與者一份副本以使用。操作步驟親和圖(AffinityDiagram)範例:假如你是一個老闆發現工廠品質成本過高，請利用親和圖找出問題原因親和圖(AffinityDiagram)從混淆不清的現象中找出問題點儀器測試與檢驗程序控制計算內部外部重工廢物中斷時間退貨回收客調查品質成本不良失敗成本設備成本2.關聯圖(InterrelationshipDigraph)p29760年代由日本慶應大學千住鎭雄教授開發出來的手法關聯圖將所有有關係的原因全部列出，用自由發言的方式討論出其因果關係，並以箭頭連結，進一步整理出重要原因，然後掌握問題核心，提出解決對策的方法12用於發現原因間或手段間有糾纏不清複雜的關係時，可準確地掌握重點項目，以明確各原因之間的相互關聯明確因果關係，探索真因所在1.製作一張親和圖以找出與問題相關的議題，然後將卡片放至相關議題欄位內，並在卡片間保留距離。操作步驟關聯圖(InterrelationshipDigraph)2.製作關聯圖時，逐張檢視卡片並詢問：“圖內哪些議題受到本議題影響”，當組員找相關的議題時，從第一個議題（原因）向第二個議題（受該原因影響者）畫一個單方向箭頭。直到所有議題都被討論完才結束此步驟。3.審查完所有箭頭且作必要的修改後，計算每張利貼的箭頭數，並將數目記錄在利貼上。4.箭頭數最多的利貼便是“關鍵要素”。5.在關鍵要素上畫雙層框格，並腦力激盪出解決這些議題的方法。操作步驟關聯圖(InterrelationshipDigraph)圖示關聯圖(InterrelationshipDigraph)顧客不知所需為何行銷預測不正確難以將工作分階段進行需求定義不足許多同步進行工作時常更新工作職員不足缺乏溝通人手過多與錯過送貨日期相關的的議為何?太多選擇根本原因主要議題--單向型關聯圖--FIGURE10-24關聯圖(InterrelationshipDigraph)--中央集中型----關係表示型--範例:假如你是一個老闆發現工廠失敗成本過高，請利用關聯圖找出影響要因關聯圖(InterrelationshipDigraph)失敗成本回收數量重工數量未重工成本回收成本總重工成本單位重工成本預防成本缺陷單位根本原因有助於列出解決已知問題時所需步驟，即把要實現的目的與需要採取的措施或手段，有系統地展開並繪製成圖，尋找最佳手段或措施的一種方法3.樹形圖(TreeDiagrams)p298以[目的]、[手段]不斷循環展開的進行分析，像大樹有順序的展開以分枝思考，追求逹成目的的最佳手段樹形圖(TreeDiagrams)圖示P300..FIGURE10-26操作步驟樹形圖(TreeDiagrams)1.集合親和圖內的標題卡片，並從中選取最重要的議題2.一旦決定了，便問：“我們需要哪些步驟來解決或達到此主要議題？”3.決定了主要議題時，便進入每個議題的下一個層面以尋求第二層面的任務(手段)。4.繼續由此往下推進，直到找出所有的步驟。以分枝思考，追求逹成目的的最佳手段樹形圖(TreeDiagrams)圖示範例:欲製作一份新的廣告手冊，以樹形圖說明其工作項目內執行步驟樹形圖(TreeDiagrams)指定所需插圖手冊印刷以word格式編寫文字準備插圖進行印刷選擇印刷商由美編處取得編圖蒐集文字和插圖送出REPs與印刷商簽約從各部門蒐集資料行銷財務作業重審文字決定格式4.矩陣圖（MatrixDiagram）p301MatrixDiagram（矩陣圖）的概念和品質機能展開法(QFD）的符號使用、布局及應用相仿。1亦即將與問題有關的及因素，分別配置於「行」與「列」，利用因素與因素之交點來了解彼此之間是否有關連及關聯程度，然後藉著交點進行問題有效解決。圖示矩陣圖（MatrixDiagram）◎高(9)○中(3)△低(1)aia2a1BAaib1b2bibn利用因素與因素之交點來，給予符號以了解有無關連及關聯程度三階評價◎操作步驟1.經由小組利用樹形圖或關聯圖等手法來仔細思考討論後，決定決定矩陣圖內使用的議題或維度數目2.選擇適當的矩陣圖3.決定行與列的所要排列因素4.在矩陣圖內放置適當的符號(記入有無關聯或關連程度的符號)5.將無關聯與關聯程度予以數量化矩陣圖（MatrixDiagram）簡化程序更改訂價減少選擇訂定成本改善定義改善資料庫選擇3○設備可用度1△空間18◎○○○培訓時間40△◎◎○◎◎員工時間12◎○資本投資總數所需資源◎高(9)○中(3)△低(1)範例:FIGURE10-28減少記帳錯誤的機會9*4)+3+1=40矩陣圖（MatrixDiagram）5.矩陣資料解析法（PrioritizationGrid）p298使用於較複雜或變數項目較多的矩陣分析唯一數據解析法，但結果仍以圖表來表示。將已知的資料，經過整理計算判斷與解析後，利用電腦進行多變量分析(主成份分析)，該法適用於複雜多變且需要解析的案例，是一種在品質管理專業領域中較複雜的方法操作步驟1.決定選擇與決策標準。2.按重要性排列決策標準。3.在各個選擇內為各項標準評比(給予比重)，所有比重總合為1。4.將每一個標準之個別權重加總，而得到總權重，總權除方案數目即得到平均權重，依據平均權重來對標準進行排序.矩陣資料解析法（PrioritizationGrid）5.所有方案賦予等級(排名4是最佳、1是最差)6.將等級乘上權重得到各方案之各標準重要性得分7.在各個方案之重要性得分加總8.根據重要性總合排名選擇順序矩陣資料解析法（PrioritizationGrid）操作步驟圖示矩陣資料解析法（PrioritizationGrid）標準選擇顧客接受度(最重要)成本可靠度強度(最不重要)重要性總分選擇排名方案A百分比重（0.4）（0.3）（0.2）(0.1）排名4331重要性得分1.60.90.60.13.21方案B百分比重（0.3）（0.4）（0.1）（0.2）排名3412重要性得分0.91.60.10.43.02方案C百分比重（0.25）（0.25）（0.25）（0.25）排名1243重要性得分0.250.51.00.752.53方案D百分比重（0.3）（0.1）（0.2）（0.4）排名3134重要性得分0.90.10.61.63.21比重總合1.251.050.750.95平均比重0.310.260.190.24標準排名12430.4+0.3+0.2+0.1=11.25/4=0.31(0.4)*4=1.61.6+0.9+0.6+0.1=3.2由於PDPC法針對每一過程的可能結果，事先採取各種防患措施，並隨著事態的發展，一面預測一面修正，使結果導向預期目標因此又稱為潛在問題分析26.過程決定計畫圖(ProcessDecisionControlChart)p301日本東京大學教授近藤次郎於1968年所開發PDPC法1主要針對相關環境或事態可能發生的各種變動，作各式各樣不同推測，以利在實際遇到問題時，仍可依原定計畫進行，不致耽擱既定時程，因此為逹預設目標，必須考量各種可能發生的情境，製作事件發生的路線圖圖示過程決定計畫圖(ProcessDecisionControlChart)A0C1BqB2B1ZApA3A2A1C2C3CrDsE2D1D2E1F1A0特點•是動態的手法•具有預測性與臨時應變性•能提高目標的逹成率過程決定計畫圖(ProcessDecisionControlChart)操作步驟1.製作樹形圖時，依序排放第一層面的框格2.進入第二層面時，大略列出執行細節3.在第三層面時提出疑問：“本執行階段可能發生哪些意外狀況？”或是“這個階段可能在那裡出錯？”4.在第四層面時，腦力激盪出可能的對策來解決第三層面所提出的問題。5.評估這些對策的可行性，並且在可行處以Ｏ做為標示，在不可行處則以Ｘ予以標示。過程決定計畫圖(ProcessDecisionControlChart)圖示過程決定計畫圖(ProcessDecisionControlChart)FIGURE10.30展望未來，將問題導向最希望的結果以許多箭頭依據其相關的必要性連接成圖形，並以這種圖形作為管理的手段，而以箭頭規劃作業和事件之前後順序的工具此手法類似甘特圖。21957年美國杜邦公司推出發展而成，亦稱計畫評核圖或要徑圖透過小組討論對某事項或工程的實施，建立最佳的日程計畫並管理，使其能順利完成的一種手法17.箭形圖(Activitynetworkdiagram)p303可記錄並列出進行中的作業其流程及個別所需時間，藉以了解工作的實際情況3操作步驟1.從樹狀圖之策略中選出一個作為目標2.列出所需作業名稱3.將各作業所需時間及條件記入表單4.尋找作業間的順序關係5.繪製要徑圖箭形圖(Activitynetworkdiagram)圖示特點•整體計畫能否如期完成的影響關係，表現得相當清楚•各項工作提早或延後完工的話，對整個計畫的最終完成日期及改變的狀況可立即知道箭形圖(Activitynetworkdiagram)範例:某學校要進行推廣教育訓練計畫，利用箭形圖繪製其進程箭形圖(Activitynetworkdiagram)21468103579蒐集相關資料訂定課程內容佈置會場公布課表製作講義聘請老師尋求場地課程時間表安排學員位置開班