用企业文化开启员工心智

用企业文化开启员工心智明代吕坤《呻吟语》云：“学识一分不到，便有一份遮障。”“遮障”就是“蒙”，启蒙就是启开遮障之物。这个启有两层意思：一是把它上面蒙盖之物启开，二是启动每个人都具有的那种智慧。中国古代称儿童入（本文来自博锐邓正红专栏）学为“发蒙”，与此相应的机构由蒙学馆、私塾等。现在企业新员工的入职教育，其实也是“发蒙”，让新员工了解、认同、接受企业文化，按企业文化中规定的准则做人与做事，才不会出现与企业宗旨、使命、价值观相悖的行为。彼得？圣吉的五项修炼认为，改善心智模式和团队学习是基础，自我超越和建立共同愿景是向上的张力，系统思考是核心。对从团队中的个体来说，要提升企业整体的系统思考能力，首先必须用企业文化开启员工的心智。员工接受企业文化前，对企业的认知还处于蒙昧阶段，可能行为上会出现一些类似原始人类的野蛮、无知、没有礼束的行为。实践证明，企业文化建设中开启心智这一环节（本文来自博锐邓正红专栏）最初都是从最原始的企业驯化和文明普及开始的。许多企业的经营管理者善于从企业所在地域、所处发展阶段、所属行业环境等出发，找到最适合自己的管理手段，为员工补上道德文明甚至基本的行为规范这一课。如：海尔集团最早的制度建设，就是从“禁止随地大小便”开始的。再如远大空调有限公司，采取半军事化的“管制”手段，规则细化到“员工每天刷牙2次，每次不少于3分钟”。深圳宝德科技股份有限公司则大力倡导“好人”文化：员工都要做好人，不做好人就没有机会。用企业文化开启员工心智，最重要的是要在企业建立学习型组织，这是执行蒙规则强有力的保证。彼得？圣吉说：“任何公司都是一个组织，传统公司是权威控制形组织，然而，自二十世纪九十年代以来，世界上最成功的公司却是那些具有学习型组织的公司。”“当今世界复杂多变，企业不能再象过（本文来自博锐邓正红专栏）去那样只靠领导者一夫当关，运筹帷幄来指挥全局，未来真正出色的企业将是那些能够设法使各阶层员工全心投入、并有能力不断学习的组织。”学习型组织是一种以人为本的管理，它与其他管理方式不同，其它管理方式多半重于让组织发挥更大的效率，为此强调改善组（本文来自博锐邓正红专栏）织或重新设计组织，而学习型组织则强调组织更应尊重人、了解人，特别是人的潜能、创造力、以及学习的能力。把人当作企业中最核心的价值。学习型组织重在体悟工作的真正意义，追求人的心灵成长与自我价值的实现，并与周围环境合二为一，产生一体（本文来自博锐邓正红专栏）感，“心态决定命运”，让组织管理更适合人性。学习型组织强调的学习是一种来自人心的内在学习，而不是外控的纪律，它强调心灵的转变，即变人先变心，学习型组织的精神即metanoia，就是心灵的转变。所以，真正的学习就是要使人的心灵转变，实现内在价值。人生来就具有本能的学习动机、自尊和好奇心，并在学习中获得快乐！学习型组织在于使其动机、自尊和好奇心发挥出力量，迸发出火花。学习型组织倡导学习型组织中的五项修炼，都或显或潜、或明或暗地（本文来自博锐邓正红专栏）蕴含着这种“以人为本”的涵义。“五项修炼的融合”，不是以缔造一个学习型组织为最终目的，而是引导出一个实验与进步的心观念，使组织日新又新，不断创造未来。学习是“学+习”的过程。论语：“学而时习之，不亦悦乎。”学和习是组成学习的两个过程：第一个过程：“学”，通过学，了解前人（别人）的经验、前人已经创造了的知识。第二个过程：“习”，通过不断的实践和练习，把懂得的知识、别人的经验，理念变成自己的行为和能力。我们如果看完了（本文来自博锐邓正红专栏）一本有关如何开车的教科书，我们了解了，懂了。甚至可以把书上的重点记忆在自己的头脑中，需要时还可以背出来。但我们自己并不会开车，并没有掌握开车技能。就没有完成学习任务。学习型组织要更强调的是“习”，第二个过程。强调能力提升，行为的改善。学习的秘诀是什么？不断扩大分享合作学习的规模。人只有采用了分享机制，才使得每一个人的进步建立在集体智慧之上，而不需要一个人对所有的事情都要从头去摸索一遍。人的生命是有限的，我们要快速进步，就必须采用分享的机制。只有使得有助于成长的信息相互分享，才能够使得群体快速成（本文来自博锐邓正红专栏）长，并经由代代相传的文化传承，使得人类自身成长更快。然而，真实的生活中会存在这样那样不分享的事实，这是因为我们还没有找到更有效的合作机制，有效合作的力量永远大于个体的力量。学习也一样。只有缔结有效的合作学习的形式，才能突破个人学习能力上限，而其这个过程是不断递进的，建立于小规模合作之上的大规模合作学习的效益将更大。合作实际也是人的社会属性的一种表现。学习的终极目标是什么？发展生命系统的自我更新的能力。前面提到学习的秘诀是不断扩大分享合作学习的规模，可是我们生活中太多的不合作不分享，原因何在？因为我们目光短浅，我们心智建模是建立在已有传承的物质和文化基础上，我们通常在内部基于长久经由自然选择遗传下来的情绪机制调节自身行动，在外部靠建立管理规范或规划等来进行行动。不管我们的思维模式是线性还是系统的，如果我们的心灵或心智自身没有建立成长的调节进化机制，则我们对未来的规划建模或我们为之所付出的行动都是相当有限，根本没有充分发挥人社会性合作中所蕴藏的力量以及作为人的主体性的能动、选择、创造作用。也没有体现出人性中精神属性的一面，（本文来自博锐邓正红专栏）如果说我们已经感受到人的精神一面存在的东西，我们能够感受到的在动物身上也存在。这就是说，作为人所具有思维能动性一面还有很大的发展空间。如果我们把目光投身到我们的内部，对我们的心智、情绪、身体的发展建立一套调节监控机制，则我们对未来的规划不是固定不变的，我们能够根据心智的成长来动态地对未来进行建模，我们对未来追求的动力机制就不仅仅依靠常常左右我们行动的情绪，而是建立在不断心智自身的成长机制上。因为心智建模进化机制的建立，从而成就了生命系统的自我更新。而所有这一切都必须经由学习才能达到，如果我们的心智没有成长，何以发现合作和分享的必要？学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉。全球企业正在形成一个共同学习的社会，美国与欧洲的公司效法日本公司，而日本的公司又效法韩国和欧洲的公司。日本京都陶瓷公司是一家技术上居世界领先地位的企业，它的创始人兼社长稻森胜夫认为，不论是研究发展、公司管理，还是企（本文来自博锐邓正红专栏）业的任何方面，活力都来源于“人”。而每个人都有自己的意愿、心智和思考方式。如果员工本身未被激励去挑战成长目标，当然不会成就组织的成长、生产力的提升和产业技术的发展。他坚信，要开发员工的潜能，必须对“潜意识”、“意愿”与“服务世界的真诚渴望”等人类心灵活动有新的理解。稻森胜夫教导本企业员工要在“敬天爱人”的企业理念的引导下，不断为追求完美而努力，同时还要向内反省。在日本著名的旅游胜地琵琶湖畔，有一个美丽的花园式庭院，这就是日本松下公司的松下商学院。松下商学院创办于1970年，已经为松下集团培养了3000多名专业的销售经理。商学院的教育方针和教学内容十分有趣。它熔中国儒家哲学与现代企业管理于一炉，对学员进行着严格的教育商学院的纲领是，坚守产业人的本分，以期待改善和提高社会生活，为世界文化的发展作贡献。商学院的信条是，和亲合作，全员至诚，一致团结，服务社会。商学院的研修目标是中国古（本文来自博锐邓正红专栏）典《大学》中的“明德”——歇尽全力身体力行商业道德：“亲民”——至诚无欺保持良好的人际关系：“至善”——为实现尽善尽美的目标而努力。商学院的作风是，寒暄要大声，用语要准确，行动要敏捷，服务要整洁，穿鞋要讲究，扫除要彻底。松下公司就是通过松下商学院的专业文化教育，宣传松下的企业文化，让松下企业文化精神深入员工的心里，并贯穿于所有工作始终。海尔在海尔工业园区建立了建筑面积3600多平方米的海尔大学，还在洋口开发区建设了35000平方米的国际培训中心。海尔的中高层干部每个周六都要集中在海尔大学进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学习。开启员工心智，不仅要建立学习型组织，更重要的是要搞好企业文化培训。现在国内很多企业越来越重视企业文化培训工作，但往往不得要领，主要表现在：一是很多企业在进行文化培训时，往往是想（本文来自博锐邓正红专栏）起来才做，或者是有了问题才做，也就是“救火式”的培训，没有系统规划；二是没有针对不同层级和职能的人员，“大锅烩”式的企业文化培训；三是培训形式过于单一，没有采取案例学习、研讨、活动都培训方式的综合运用，忽略了企业管理者的学习特性，“学习式”的企业文化培训。在进行企业文化培训时，需要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容和形式。比如著名的HP公司，他们的培（本文来自博锐邓正红专栏）训非常的优秀，从员工进行公司开始，就要接受各种不同内容的培训，基本的思路是根据员工的工作内容和成熟度，培训过程是由“硬”到“软”的，课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维，是一个不断深化的过程。从企业的层级来看，高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略、核心竞争力的关系、如何实施文化变革等内容；中层的侧重点在于如何在领导下属、实施考核、团队建设中体现企业（本文来自博锐邓正红专栏）文化，即企业文化与管理技能的结合，没有优秀的领导技能就无法传扬公司的文化；而基层人员则更需要理解本公司的企业文化理念，以及如何把在工作中体现出企业文化；新进人员需要认识公司的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。由此可见，如果没有针对性，实行“大锅烩”式的企业文化培训，往往没有效果。从企业职能来看，不同部门对企业文化的需求也不一样，营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等内容；人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作（本文来自博锐邓正红专栏）的有机结合；生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节；财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决算管理、成本控制等方面的应用；其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。高层管理人员学习内容：知识类包括企业文化理论与文化管理思想，企业文化建设方法与技巧，组织变革与文化建（本文来自博锐邓正红专栏）设，中国传统文化与企业文化的结合，企业文化与核心竞争力的构建；技能类包括企业文化与战略管理，企业文化与团队建设，企业文化与领导艺术。中层管理人员学习内容：知识类包括企业文化建设理论与方法；技能类包括领导艺术与管理技能，企业文化与团队建设（本文来自博锐邓正红专栏），企业文化与绩效考核，企业文化与本部门工作的有机结合。基层员工学习内容：知识类包括本企业的文化内容与内涵，行为规范与规章制度，企业文化与职业生涯规划；技能类（本文来自博锐邓正红专栏）包括先进人物、事迹学习与研讨，企业文化与本职工作的有机结合。新进员工学习内容：知识类包括公司历史与企业文化，行为规范与规章制度，案例学习与研讨；技能类包括先进人物事迹学习，企业文化与本职工作的有机结合。从某种意义上讲，企业文化的好坏并不是学来的，而是“悟”来的，需要高层管理者具备优秀的领导能力和管理水平，（本文来自博锐邓正红专栏）以身作则，大力推行；中层管理者能够理解并贯彻实施；基层人员则能够把企业文化的各种理念体现在自己的工作中。由此看来，采取什么样的培训形式也不能一概而论，必须分层级和部门进行，否则就不会有好的效果。要让员工自觉自愿地遵从和维护企业的制度和文化，这就需要员工的感悟。感悟是一种境界，需要综合运用各种培训方法，包括讲授式、案例学习式、研讨会、活动、游戏、拓展训练、团队训练等，每（本文来自博锐邓正红专栏）种方式都有自己的优点，要根据培训内容和对象来选择，比如讲授式一般适合针对高层的比较理论的课程，而活动、游戏式的培训方式则适合需要感悟和体验的课程，研讨式更适合需要员工对某一问题进行深入探究，并形成共识的课程。很多优秀的企业都构建了完整的企业文化培训体系，比如GE公司的前总裁杰克。韦尔奇不但自己定期亲自在GE培训学院对各级员工进行企业文化培训，而且要求中高层管理者都能够结合自己的工（本文来自博锐邓正红专栏）作，设计专门