森特企管六西格玛培训教材---Day1

STS-涂顺章SixSigmaDay12基本内容六西格玛基本概念六西格玛对公司的意义六西格玛成功案例的启示企业实施六西格玛的挑战13：00~16：306Sigma基础统计知识教学数据搜集科学取样计量型数据和计数型数据平均值和方差Z能力指数DPMO与Z的转换关注的焦点：变异3讲师简介•籍贯：台湾，1998到大陆上海•工作资历–DNV(挪华威)公司资深讲师–中国克劳士比公司资深讲师–中国六西格玛协会首批认可黑带讲师–中国质量协会六西格玛推进委员会委员–上海东华大学MBA六西格玛课程讲师–上海复旦大学环境工程硕士生企业导师–美国ASQ质量协会CQE品管工程师–台湾品管学会品管技术师–台湾品管学会品管工程师36sigma基本概念5BobGalvin(摩托罗拉总裁)“摩托罗拉导入6Sigma–因为我们在市场竞争中不断被外国公司击败，这些外国公司能够以更低的成本生产出质量更好的产品。”六西格玛的摇篮——摩托罗拉66σ的起源p6Motorola从实施6σ的1987年到1997年，十年间所取得的成就：销售额增长5倍，利润每年增加20％；实施6σ带来的资金节约累计达140亿美元；平均每年股票价格增长21.3%。6σ是Motorola克敌制胜的秘密武器!二十世纪八十年代，Motorola在其利润不断被日本竞争对手吞食的情况下，为了生存而创立并率先实施6σ。而GE在1996年开始实施6σ是为了保证持续成功！7最先发起——发扬光大——20世纪80年代中期开始，由美国摩托罗拉公司两名质量工程师迈克.哈理和史迪夫，把6西格玛作为一种突破性的质量管理战略，最先倡导、成型和付诸实施，并取得了很大的成功。90年代中期美国通用电气（GE）总裁杰克·韦尔奇，把6西格玛作为一种全面管理战略，全面推行其流程变革方法，使6西格玛由一种质量管理方法转变成一种高效的企业流程设计、改造和优化技术，并取得了空前的成功，6西格玛管理由此而闻名于全球。迈克.哈里博士6σ发展历史81995年，联合信号公司的CEO博西迪向韦尔奇介绍联合信号实施六西格玛的情况。1996年初，韦尔奇在GE公司500名高级经理人聚集的年会上正式宣布启动六西格玛计划051015202519961997199819992000投入收益六西格玛成为GE的三大战略之一。六西格玛是GE持续发展的保证。单位：亿美元六西格玛的开拓者——通用电气96σ发展历史Dr.MichelHarryandMr.RichardSchroederfounded6sAcademy•ABB,AlliedSignal•$2.2BiforMotorola6sLarryBossidywenttoGECEC06/95topitch6s;Kodakmid-80’s889395认知度Awareness年代Time949900MostFortune500manufacturingcompanies;JapanTexasInstrumentsMotorolawonNationalQualityAwardMotorolaLargebanksandhospitalitycompaniesCHINA1019871988~199519971999AlliedSignal谁在实施SixSigma11部分得益于六西格玛的公司Motorola(1987-1994)Honeywell(1992-1996)GE(1996-2000)花旗银行（1997-2000）KT(韩国电信)（2003-2004）降低制造成本14亿美元；提高生产力126％；质量每5年提高10倍；周期每2年缩短10倍降低成本14亿美元；销售收入14％递增；每股价格增长520％；降低新产品开发周期16％；缩短收款周期24％收益75亿7千万美元；改变公司DNA集团内部回叫率降低80%；外部回叫率降低85%；信贷处理时间缩短50%；提高了客户满意度收益达到1亿8千万美元；培养专业的黑带人才890名12企业实施6σ管理带来显著效果p12Motorola(1987-1994)Honeywell(1992-1996)GE(1996-2000)花旗银行（1997-2000）KT(韩国电信)（2003-2004）降低制造成本14亿美元；提高生产力126％；质量每5年提高10倍；周期每2年缩短10倍降低成本14亿美元；销售收入14％递增；每股价格增长520％；降低新产品开发周期16％；缩短收款周期24％收益75亿7千万美元；改变公司DNA集团内部回叫率降低80%；外部回叫率降低85%；信贷处理时间缩短50%；提高了客户满意度收益达到1亿8千万美元；培养专业的黑带人才890名13中国实施六西格玛管理的企业电器/电子/机械/铸造：珠海格力、彩虹股份、TCL、美的、春兰、约克空调、澳柯玛、南泰电子、深圳赛尔康、广东东菱、正泰集团、华映光电、江苏博西家用电器、宁夏长城须崎、北京多元电气、东莞新进电子、富士康（昆山）、东莞新科磁电、惠亚集团、青岛安普泰科电子、伟创力科技、肯发精密仪器、永济电机、乐金电子（天津）、厦门ABB开关,建兴光电、梅特勒－托利多仪器、上海汽轮机、上海比华生态电子、上海永新彩管、上海西门子移动、金霸王、楼氏电子、惠阳公司轻工：金东纸业、连云港宇研鞋业、晶苑集团、上海延锋江森座椅电信：深圳移动、山东移动、广西移动、河南联通、苏州电信福州电信、无锡电信、武汉电信、广东电信……….金融：招商银行钢铁：宝钢、太钢、济钢、涟钢、武钢、宁波宝新航空工业：中航一集团、二集团、哈航、贵州黎阳服务业：海南航空、上海航空、中远集团、深圳盐田港石化：仪征化纤、中石油、广州贝尔罗斯、深圳松辉化工翔鹭石化汽车：江铃汽车、上汽集团、上海德尔福、上海金亭汽车烟草：上海烟草、杭州卷烟、河南烟草IT：联想、中兴通讯、东方通信、深开发科技147SigmaScaleofMeasure1,000,000100,00010,0001,000100101DPMO••(饭店的帐单)(医生的处方单)(薪水发放情况)(定单的阐述情况)(旅行凭证)(电报)(航空公司的行李处置)(购买进的物料次品率)(0.43DPMO)(美国国内航班的事故率)(最佳水平)大多数公司345621(税务单)(140,000DPMO)目前工业的一般水准在何处？15p15什么是Sigma?“s”希腊文称之为“Sigma”，即标准偏差每个过程都有其预计的输出量，称作“均值”每个输出量都会有变化，对变化的测评称作“s”减少变差和缺陷是6Sigma的宗旨…s1LSLUSL均值16p16什么是标准差•σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。2211()();1NNiiiixxxsNns17p1795.46%99.73%–3S0+3S+2S+1S–2S–1S34.13%34.13%13.60%13.60%2.14%2.14%0.13%0.13%68.26%2S区间之外的概率是4.54%6s的缺陷机会：0.00034%3.4DPMO(PPM)正态分布与标准偏差18变差与缺陷减少散布是6s的核心。所有产品或服务活动都有变动（散布）。散布1s规格上限规格的下限平均目标(Target)p(不良率)19p19缺乏足够的过程能力不稳定的零件和材料不合理的设计变差的最初起源20变差与缺陷•过程的变差告诉我们该过程所能达到的效果（事实上的）。–这是过程的呼声•技术规范告诉我们希望过程所能达到的效果（客户要求的）。–这是客户的呼声•过程的输出量超出技术规范，即为缺陷与规范相比变差的分布较窄LSLUSL与规范相比变差的分布太宽缺陷缺陷LSLUSL减少变差21p21什么是6σ?MuchLessChanceofFailure很少的出错机会1s6s6sMuchLessChanceofFailure很少的出错机会LSLUSL22p22为何要达到六标准差缩小不良的核心是减少散布。s记号前的数值(Z值)越大，不良发生概率越小。目标目标规格限界规格限界不良可能性减少的不良可能性23p233Sigma工程意味着作业标准和顾客要求有3倍标准偏差的距离。TargetCustomerSpecification1s2s3s3s6.6%不良TargetCustomerSpecificationBeforeAfter1s2s3s4s5s6s6s!不良Zero减少散布，得到始终满足顾客要求的稳定的质量...SixSigma改善方式24p24σ水平与缺陷SigmaCapabilityYieldDefectRate(DPMO)1Sigma30.230000%697,7002Sigma69.123000%308,7703Sigma93.318900%66,8114Sigma99.379000%6,2105Sigma99.976700%2336Sigma99.999660%3.47Sigma99.999998%0.0196σ是任何企业追逐的目标，只有这样，才能保证企业利润最大化!不同西格玛水平对应的过程缺陷机会数：25p25Sigma是一种反映过程能力的统计度量单位。Sigma值与单位产品缺陷、百万机会之缺陷和故障/错误发生的概率等指标密切相关。缺陷减少5倍缺陷减少11倍缺陷减少26倍缺陷减少68倍随着Sigma水平的升高，缺陷水平降低20.5308,53731.566,80742.56,21053.523364.53.4过程能力-Z每百万机遇的缺陷PPMZSTZLT6σ衡量指标-Z26为什么SixSigma是3.4ppm?假如是稳定Process(没有平均移动)6su(平均值)0.01ppmLSLsUSL意味着USL和LSL之间的距离是12s。(s的12倍)脱离规格概率是0.02ppm12s6s0.01ppm27但事实上Process平均经常是会有漂移的u(平均值)3.4ppmLSLUSLProcess平均从规格中心向左或向右移动1.5s从平均值到USL或LSL中，短的规格界限的距离为4.5s脱离规格的概率是3.4ppm4.5s1.5s7.5s0ppm目标(Target)为什么SixSigma是3.4ppm?286σ定义6σ在MOTOROLA•一个全面的柔性系统，通过充分理解客户需求，严谨地使用事实和数据，持续关注改进和重新创造过程，来最大程度地达到业务的成功。•视6σ为生命，确保客户为第一受益者一种以客户为中心的理念一种基于数据的决策方式一种系统解决问题的方法不断改进、无边界、崇尚学习的企业文化6σ在GE29达成SixSigma，跟摘树顶端的水果是一样的。越接近最佳阶段难度越高。因此3→6σ;19,600倍改善2→3σ:5倍改善3→4σ:10倍改善4→5σ:27倍改善5→6σ:70倍改善3s水准4s-Process改善掉在地上的果实伦理与直观结矮的果实7种基本工具大部分水果Process特性化和最佳化最好吃的水果5s-改善设计6s达成达成六西格玛的苹果树30SixSigma的特征顾客中心Process中心科学的解决问题方法组织人力养成与财务成果直接联系的测度改善31顾客中心SixSigma战略:识别顾客重视的CTQ(CriticalToQuality:重要品质特性)，并执行其改善的Project。提供者(宾馆)顾客(会议参加者)-温度适宜的咖啡-干净的杯子-干净整洁的餐具-称心的陈列-小吃服務-温度适宜的好咖啡-迅速的服务(特Refill时)-容纳人员多，近处的化妆室-相谈场所为什么有这种差异？例1)宾馆Conference32顾客中心提供者(保险公司)顾客(参加保险者)-对保险要求的迅速处理-短期时间内保险金支付-保险金发给早期的确实性-处理期间的一贯性为了对保险需求的迅速处理，购买导入昂贵的电脑SYSTEM…顾客还是不满意。例2)保险公司例3)汽车公司-顾客-DOHC发动机-实际-出发时有加速力的汽车调查结果顾客需要DOHC发动机，因此安装了DOHC发动机，但满足度没达到期待效果。顾客真正期望的是什么？33Proce