XX电子厂问题分析与解决与品管七大手法

©2000XuchangKennyMao旭昶光电-琦鑫源电子厂精品资料网©2000Xuchang第壹章.問題之看法第贰章.問題解決步驟第叁章.变异第肆章.QC七大手法的运用目录精品资料网©2000Xuchang第壹章問題之看法精品资料网©2000Xuchang一.何为问题当实际值与标准或期望值产生差异时即为问题。精品资料网©2000Xuchang1.不一定是‘不好的’才是问题2.不断产生的问题是正常现象3.‘没有问题’才是最大的问题4.了解问题在那里则问题已经解决了一半5.问题应有利于企业进步,否则问题就解决了对组织也无帮助。6.原来不是问题,现在成为问题.7.问题的表象如海里的冰山二.对问题的看法10%表象一次原因精品资料网©2000Xuchang三.解决问题的可能举动：１.回避﹕等待他人提出解决对策。２.妥协﹕提出大家可接受的解决对策。３.化解﹕变更目标.标准或修正期望以消除问题。４.面对﹕提出最好的解决办法。精品资料网©2000Xuchang四.企业问题(阻碍)：1.那些特定工作给你带来最多困扰?2.由于延迟与瓶颈造成那些工作延误?3.那些工作需要大量奔波?4.那些工作需要重做?5.有那些工作.设备可以减少?6.那些工作令人不满?7.那些工作常犯错?8.那些重要信息无法产生.错误.延迟?9.那些是材料不恰当使用?10.那些是不必要的动作?11.什么工作需要大量检查?12.那些设备引起问题?13.什么工作引起伤害?精品资料网©2000Xuchang五.解决问题无效的常见原因1.在问题是什么（定义）都不清楚之前,就妄下解决方法2.未有查核结果支持证据之前,就假设问题与原因3.没有建立清楚的改善目标与行动计划4.在执行之后,忽略追踪绩效精品资料网©2000Xuchang六.好的问题陈述对象明确陈述征候(人.事.时.地.物)可观察(看得见)可验证（数据作证）正面表达不想要/无法接受的﹕---环境---条件---事件---行为精品资料网©2000Xuchang七、工作的思考方向1.以全局的眼光来看待问题:•掌握问题时,必须观察整体以确定自己立场是对的,所采取的措施符要求。•了解重点所在,以系统的方法来观察问题,追查问题发生的原因,思考问题来源。2.反省工作方法:•观察工作的结果,积极地思考现在的做法是否适当,有无问题?•对失败要总结原因,采取措施防止犯相同的错误。•从重视结果到重视过程,不好的方法会产生不好的结果,仅关注结果而和方法的话,问题还会卷土重来,要学会从产生不良的过程中分析找出方法。•从重视追究责任到重视检讨原因。产生不良结果时追究责任,“谁没有做好?”以责任归属的角度是对的,但更要进一步检讨“为什么会这样”。应找出防止对策,从问题的源头消除不良的因素。3.站在他人的立场:•站在对方的立场来考虑问题,注意整体的协调。4.下一道流程即客户:•要考虑自己的顾客是谁,如何让客户满意,用有利于流程的方法来改善工作。精品资料网©2000Xuchang第贰章解決問題九步驟精品资料网©2000Xuchang•Q.品质(quality)面的问题?•C.成本(cost)面的问题?•D.交期(date)面的问题?•M.士气(morale)面的问题?•S.安全(security)面的问题?•P.生产(production)面的问题?一.举出问题精品资料网©2000Xuchang二.现状描述及确认(状况描述)•4W2H的运用1.什么事.物(What):2.何时发生(When)=发生时机:3.在何处发生(Where)=地点与位置:4.与谁有关(Who)=发现者/责任者/产品:5.如何发生的(How)=发生的形式:6.发生的次数.数量或程度(Howmany/much):7.数据收集/作证（统计图.查检表……)精品资料网©2000Xuchang三.问题点之明确化(状况描述)•明确问题发生时间.地点.相关人员.相关物料精品资料网©2000Xuchang四.原因分析(要因分析)•一次原因(表象)．•二次原因&根本原因．精品资料网©2000Xuchang五.提出解决对策(处理对策)表(6)﹕計划實施表計划名稱﹕計划負責人﹕計划期間﹕計划審核人﹕所需支援執行步驟負責人預計進度階段成果精品资料网©2000Xuchang六.决定对策(成本.损益比较)表(5):對策估表衡量標准對策絕對權重百分比權重備注考慮標准﹕(H:9分M:3分L:1分無﹕0分1.效益性4.成本性2.可達成性5.風險性3.時效性注﹕注意是否需要加權重精品资料网©2000Xuchang七.实施对策1.相关标准书的发行2.实施前的宣导训练（含记录）3.实施中的记录（品质记录表单）精品资料网©2000Xuchang八.效果测定(实际及效果确认)是標准化設定更高目標(回到第三階段)回到新原因或新問題(階段一或新主題)否有效嗎？（証据）執行不力錯誤對策重新分析或進入适當階段是標准化設定更高目標(回到第三階段)回到新原因或新問題(階段一或新主題)否有效嗎？（証据）有效嗎？（証据）執行不力錯誤對策重新分析或進入适當階段精品资料网©2000Xuchang九.再发防止对策.(永久性预防措施)1.标准化:2.生产流程－规格.SIP.SOP3.防呆防错法4.服务流程－服务规范.作业手册5.模式化6.品质履历7.问题对策集8.稽核9.平行展开至相关的事物!精品资料网©2000Xuchang第叁章品质问题中之变异精品资料网©2000Xuchang一.不良的来源——变异1.变异的来源•变异是宇宙现象,人类生活中任何过程都会有变异。变异大,可以看出来,变异小,无法目视判别。•若从生产线随机取出数个产品,测量产品的某些特性,如果测量仪器精度足够的话,必将发现这些产品的测量值各有不同。•任何一个与产品有关的因素变动,产品结果也就随之变动,因素变动的大结果也随之大小而变动.1.机器2.材料3.方法4.操作员5.环境因素6.管理因素二.变异六大因素精品资料网©2000Xuchang三、防止变异的要诀1.稳定的人员•一个新进的人员,除了因工作熟练度差而效率低下,还有对于机器不了解,对材料的不了解,对作业方法的不熟练,对产品品质的要求也不了解等因素存在,又如何能希望从他们身上取得稳定的品质呢？2.良好的教育训练•企业内的每一位成员,对于工作能更有效率及更高品质地来完成,不断地训练必不可少。3.建立标准化•标准化,也可以说是种制度.规定.工作规则.更是工作方法。标准化作用主要是把企业内地成员所积累地技术经验,通过文件的方式保存,而不会因为人员的流动,整个技术就跟着流失；•因为有了标准化,就是换了不同的人来操作,也不会因为不同的人,而出现太大的差异。•建立工作标准,才是维持工作稳定,从而稳定品质的最彻底的工作。精品资料网©2000Xuchang4.消除环境乱象:•工作场所脏乱,代表效率低落、品质不稳定及种种的浪费。•消除脏乱的良方就是推行“5S活动”。•脏乱虽然不是影响品质的绝对因素,但从实际的例子中,不得不相信它影响品质有关系。5.收集现场数据:•每天对生产线上产生的不良品进行统计,是收集品质信息的工作之一,作是否处于受控的重要手段。6.稳定的原材料供应商:•再好的技术及机器设备,假如缺乏良好稳定的材料,还是难以做出品质的产品的。频频更换供应商,物料缺乏一致性,当然品质不会稳。7.完善的机器保养制度:•产品靠机器生产,机器有精度与寿命,机器就像人的身体一样平常得注意不保养健康就差,同样得机器不注意保养,机器精度及寿命跟着就下降,生产品质没有保障。8.合理的工作计划:精品资料网©2000Xuchang四.变异的归类1.常规性(机遇)(Chancecauses)•不可避免.非人为因素.共同性原因.一般性原因,是属于管制管制状态的变异。•2.突发性(非机遇)（Assingablecauses）：•可以避免的原因.人为的原因.特殊的原因.局部的原因.不可让其存在,必须追查原因,采取必要措施,使指程恢复常态。•常规性(机遇）•突发性(非机遇)分类变异状况影响程度追查性制程之稳定常规性属系统的一部分,很多.一定有.且无法避免每一个都很微小不明显不值得.成本高.不经济修改-经常且稳定之制程突发性本质上是局部的.很少或没有.可避免的每一个都巨大有明显之影响值得且可找到否则造成大损失创造-经常且稳定之制程精品资料网©2000Xuchang第肆章QC七大手法运用精品资料网©2000Xuchang一.工作管理与QC统计手法1.工作管理是按照预定的计划,依标准方法实施,然后查核实施结果,并目标达成状况进行处置.2.PDCA持续不断的转动管理过程,称为循环管理,这过程中,我们会长时间地做分析判断下对策,然而这些凭经验去做不易掌握重点.3.对自己工作品质.业务品质.制品品质.服务品质….等都能做到有效的改善,同时对有关品质,成本能用最经济有效的方法达到最佳效果的管理者.才称得上卓越的管理者,其除了具有经验.直觉.胆识等条件以外.尚需具备能运用品管统计手法能力(SPC).精品资料网©2000Xuchang1.品管七大手法是常用的统计管理办法。它主要包括数据&分析表、管制图、因果图、柏拉图、层别法、散布图、推移图等所谓的QC七工具。1.根据数据事实说话=图表&查检表2.整理问题原因与结果的关系.探讨潜伏性之问题=特性要因图3.凡事不能用仅用平均值来考虑,应了解事物均有变异存在,须从平均值与变异性来考虑=直方图&管制图4.所有的数据不可仅止于平均,须跟据数据之来龙去脉.考虑适当的分层=层别法5.并非对所有的原因采取处置,需跟据先从影响较大的2~3项采取措施.即所谓的重点管理=柏拉图QC七大手法应用时机:QC七大手法:精品资料网©2000Xuchang问题点掌握现状原因与结果之关系解析采取对策残留问题管理标准化效果确认直方图散布图柏拉图XR相关层别管制图步骤七步骤五步骤四特性要因图步骤三步骤二步骤一步骤六时间柏拉图推移图123456ABCDE查检表XR管制图精品资料网©2000Xuchan