绩效管理诊断报告

目录一、第一阶段工作回顾二、绩效管理现状诊断三、绩效管理改进建议员工访谈资料收集与分析内部讨论问卷调查•诊断过程中，项目小组每天召开内部讨论会，对事业部的现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析、归纳和总结•对事业部人员进行管理现状诊断调查问卷•企业资料收集与分析•行业标杆企业资料收集与分析•对事业部高层、中层管理人员和船舶职务人员进行了单独访谈自7月27日本次咨询项目启动以来，正略钧策通过员工访谈、资料收集与分析、问卷调查、内部讨论等多种手段全面了解事业部的绩效管理现状7月27日至8月4日，为全面深入了解企业信息，正略钧策项目组进行了多人次的深度访谈，对事业部现状有了较为全面的了解访谈对象小计合计事业部高层正职经理、党委书记兰建彬15副职副经理毛兰副经理王洪利副经理齐国青副经理何恩山4科室科室领导生产运行科副科长吴柱经营计划科副科长刘铁涛机务供应科副科长刘颖斌财务资产科副科长顾小兵海务安全科科长王爱和特船管理中心副主任佟振冲码头管理中心主任张英俊综合办公室副主任唐智人力资源科副科长王玉霞生产运行科副科长纪发孔1010船舶船长224、602、201、23146轮机长224、2312共计21事业部访谈人员分布情况表数据来源：正略钧策访谈统计本次问卷调查向科室及船舶发放了电子问卷，并走访了部分船舶数据来源：正略钧策中石油海洋公司船舶事业部绩效管理调查问卷、访谈统计调查对象小计合计科室科室领导429175科员25船舶职务船员73146基层船员73其它1010共计185问卷调查人员分布情况表现场走访船舶合计工作船224、224、201、2314交通船6021共计5走访船舶统计序号文件名数量1ISM/NSM体系最终版（WORD）一套，134份文件2各科室流程文件14份3船舶名录1份42008年船舶事业部年终考核报告1份52008年年底船舶事业部员工考核方案1份609年一季度奖金实施细则1份709年二季度奖金发放方案1份8船舶事业部08年工作汇报1份9船舶事业部2007年先进个人光荣册1份10船舶事业部部门职责与使命终版1份11船舶事业部岗位说明书手册终版1份122009.5.18单船考核（草案）1份13综合业绩考核办法（草案）1份14奖金分配方案0902031份15事业部机关科室2009年上半年工作总结PPT材料1份16…………资料来源：正略钧策客户资料统计此外，在诊断过程中，我们还收集和查阅了近百份相关资料，为准确把握问题奠定了基础项目组综合运用调研工具，遵循下述工作流程，进行了绩效管理诊断和现状分析以发放问卷调查、不记名填写的方式收集信息，通过对问卷调查结果的统计分析获取事业部的信息对事业部高层、中层以及职务船员进行面对面访谈方式了解情况收集事业部有关绩效考核文件、方案、数据、工作计划等资料进行分析现场观察访谈资料搜集整理问卷调查整理绩效管理和相关环节分析综合汇总分析全面绩效管理诊断报告对部分船舶进行现场调研，了解不同船的特点、船员工作环境、方式、职责分工、重点任务等目录一、第一阶段工作回顾二、绩效管理现状诊断三、绩效管理改进建议绩效管理发挥着推动企业达成战略目标、实现员工个人发展的双重作用，其运行需要多方面的基础，为此，正略钧策项目组将从下述四个层面对事业部的绩效管理现状展开分析正略钧策绩效管理诊断模型（一）（二）（三）（四）理念配套机制绩效管理体系绩效管理运行绩效计划绩效辅导绩效考核绩效改进组织机构制度流程战略规划绩效文化组织流程薪酬激励培训体系职业生涯正略钧策认为，在船舶事业部领导班子的重视下，目前事业部的绩效考核工作已经取得了令人可喜的成绩绩效管理文化1船舶事业部通过大力推广“奖优惩劣”和“以客户为导向”的绩效文化，建立了一定的绩效考核意识绩效考核内容2事业部正在逐步探索不同考核对象的考核内容，正处于逐步健全完善中绩效考核结果3事业部注重精神激励与物质激励相结合，民主测评结果对员工有较好的引导作用但同时，正略钧策也发现在理念、配套机制、绩效管理体系及运行中存在一些问题（1/3）绩效管理理念1事业部各级人员对管理及绩效管理的认识不足，没有形成全员绩效理念观绩效管理配套机制2事业部没有制定明确成文的战略规划，没有形成具体的业务规划，使绩效管理缺乏导向员工收入与考核结果挂钩紧密，但薪酬体系设计不够科学、系统，会影响员工对考核的认同度特船中心在组织中的定位不明确，会给绩效管理方案实施带来困难事业部社聘员工渴望转换为合同化员工，通过用工性质的转换能够起到很好的激励作用，但是转换的条件、时限等配套制度需要进一步明确中基层的战略认知与高层的战略构想脱节，导致中基层人员的工作行为战略导向性差事业部重视培训工作，也大大加强了员工的业务类培训，培训导向明确、培训内容丰富，但培训内容与绩效考核结果的结合紧密性有待进一步加强但同时，正略钧策也发现在理念、配套机制、绩效管理体系及运行中存在一些问题（2/3）绩效管理体系3事业部绩效考核工作有一定积累，但整体的绩效管理制度及配套各类规定欠缺、表单不完整、常设机构不明确，需要进一步建立健全绩效管理运行4从绩效计划上看，计划内容不全，考核指标有待完善，具体的行动方案缺失绩效数据采集系统尚不完善，未能为下一环节的绩效考核提供良好的支撑船舶考核内容体系并存，交叉考核，需要突出重点和考核导向事业部各层级绩效计划之间没有建立分解和支撑的关系，存在断层现象海洋公司对事业部的考核目标明确，反映了对当期的经济效益的关注，但事业部缺乏对战略规划的整体梳理科室部门的绩效考核出现断层，没有承载事业部的发展目标，没有进行层层分解，压力也就无法层层传递但同时，正略钧策也发现在理念、配套机制、绩效管理体系及运行中存在一些问题（3/3）绩效管理运行4船舶考核指标设置过粗，没有考虑船舶特性，“因船而异”设置考核内容和指标员工考核从考核结果上看，考核结果没有拉开差距，没有反映个体绩效差异尚未建立绩效考核申诉机制，船舶员工视科室员工为“领导”，在与科室人员开展绩效沟通时内心中存在顾虑，不利于各项绩效沟通工作的开展员工考核从考核内容上看，考核指标存在主观性过强、指标设置太粗等种种问题员工考核从考核形式上看，360度民主测评具有一定的优势，但也无法避免其固有的弊端存在部分绩效反馈不到的现象，大部分员工不知道自己的考核指标和考核结果，从而使绩效考核失去了引导员工行为、提升组织绩效的作用（一）强化绩效管理理念，有利于战略宣贯及落地正略钧策绩效管理诊断模型（一）（二）（三）（四）理念配套机制绩效管理体系绩效管理运行•“理念”一词源于古希腊文,原义是见到的东西,即形象。•此处理念特指绩效管理理念，包括企业如何理解绩效管理体系及绩效管理体系在企业管理中的作用等一系列理念认知事业部各级人员对管理及绩效管理的认识不足，没有形成全员绩效理念观大多数科室人员工作中只着眼于具体的业务事项，而不是从履行“计划、组织、协调、控制”的管理职能的角度出发，建体系、定制度、做规划、促执行、纠偏差、控节点，“只顾低头拉车，不知抬头看路”，从而不能发挥对船舶进行专业化管理的职能表现一大多数员工都认为开展绩效考核是很有必要的，但对于“绩效考核”概念的认识不足，对于考什么、如何考没有系统的认识，更没有上升到“绩效管理”的高度，有意识地将绩效考核与绩效改进、员工开发等其他管理活动有机结合起来表现二各级员工对事业部的经营策略认识不清，不能主动调整本部门、本岗位的工作重点以支撑事业部整体经营目标的达成；各级管理者也没有从“战略绩效管理”的角度去认识绩效管理、绩效考核工作，并使绩效管理成为落实经营策略的有效机制表现三缺失大多数员工都认为开展绩效考核是很有必要的，但对于“绩效考核”概念的认识不足，对于考什么、如何考没有系统的认识，更没有上升到“绩效管理”的高度，有意识地将绩效考核与绩效改进、员工开发等其他管理活动有机结合起来绩效计划绩效辅导绩效考核绩效改进•依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评相对薄弱缺失•员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现•共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划？•通过战略目标的分解制定各岗位的目标•员工和直接上级共同制定绩效计划使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数•定期进行绩效面谈•通过上级和员工在绩效期间持续不断的沟通•对员工偏离目标的行为及时进行纠偏•收集和积累员工的绩效数据•如有需要进行绩效计划的调整具体参见“绩效管理运行”的诊断分析（二）绩效管理需要多方面的配套机制正略钧策绩效管理诊断模型•配套机制指与绩效管理体系相配套的各种机制，这些机制是绩效管理体系有效运行的保障和基石•绩效管理体系配套机制来自两个层面，一个是人力资源管理层面，一个是企业管理层面（一）（二）（三）（四）理念配套机制绩效管理体系绩效管理运行绩效管理体系薪酬激励体系培训体系职业生涯规划体系战略规划组织与流程体系绩效文化企业管理层面的配套机制更多地为绩效管理提供基础和目标绩效管理体系薪酬激励体系培训体系职业生涯规划体系战略规划组织与流程体系绩效文化绩效文化：一种责任、权力和义务的文化，支持主动履行职责和达成绩效目标。绩效文化是绩效管理生存的土壤，也是绩效管理的重要补充，绩效文化不同，对过程和结果的关注度不同，对绩优和绩劣的区分度不同。而绩效管理反过来能塑造绩效文化战略规划：绩效管理是实现战略规划的重要手段，绩效管理需要战略规划提供导向组织与流程体系：职责和流程清晰是绩效管理的先决条件，流程的运转为绩效考核提供基础数据。如果没有清晰、完备的组织和流程体系，绩效考核内容无法界定，而考核所需基础信息亦难以获得企业管理层面的配套机制上，正略钧策主要诊断结论如下：事业部没有制定明确成文的战略规划，没有形成具体的业务规划使绩效管理缺乏导向1中基层的战略认知与高层的战略构想脱节，导致中基层人员的工作行为战略导向性差2事业部在组织与流程方面做了大量工作，职责分工和流程相对完备，为绩效管理工作提供了很好的基础3特船中心在组织中的定位不明确，在绩效管理方案设计中需着重考虑4事业部当前倡导奖优罚劣的绩效文化，为绩效管理创造了良好氛围6事业部成立时间短，尚未形成鲜明的绩效文化，为塑造优良的绩效文化创造了好时机5事业部当前倡导客户导向的绩效文化，需要进一步在绩效管理体系设计中进行充分体现7结论一：事业部没有制定明确成文的战略规划，没有形成具体的业务规划，使绩效管理缺乏导向•事业部的规划是否明确？•科室的规划是否明确？规划≠工作计划！结论二：中基层思想意识与高层对于未来发展的要求脱节，导致中基层人员更多被动考虑如何满足客户现有的服务需求，未主动思考未来如何更好地支撑海洋公司的战略发展–船舶事业部08年工作汇报：–2009年市场经营打算：紧盯内部目标市场……加大外部市场开发。主要是利用4000匹以上的拖轮，2-3条船长期固定在渤海湾作业；1-2条6000匹以上船，介入中海油南海100米以下水深作业；2-3条6000匹以上进入缅甸项目服务。……内抓管理强基础，外闯市场谋发展–事业部2009年上半年工作总结：当前和今后一个时期，我们的总体发展思路是：……突出主导地位，保障内部市场需求；突出服务特色，加大外部市场扩边。–高层访谈纪要–要长期存在，必须走出去事业部战略思路–“发展由海洋公司确定，主要是做内部保障，内部业务量不饱满情况下才对外创收”–“集团公司给我们的定位是保障公司内部的，我们的很多船什么的都是为冀东油田量身订做的，本来说是10亿的量，现在没有了，所以现在出去创了点收。但是，安全是很重要的，如果内部的活够干的话，肯定不出去”–“希望立足内部业务，但内部业务吃不饱。保障和创收会有矛盾，领导会强调保障”访谈中的中层声音资料来源：访谈纪要、《事业部2009年上半年工作汇报》、《船舶事业部08年工作汇报》、《船舶信息月讯》（2009年第2期）结论三：在组织职责与流程体系方面，事业部已经做了大量工作，制定了明晰的部门职责、岗位职责说明书成为人力资源各类工作的基础部门职责与使命资料来源：《船舶事业部部门职责与使命终版》、《船舶事业部岗位说明书手册终版》是招聘、晋升等各类人事决策最基本