如何减少呆滞料QC小组成果发布

如何减少呆滞料计划管理部QC小组2015年10月10日序言•课题名称：如何减少呆滞料•牵头部门：计划管理部•实施部门：计划管理部•小组名称：•发布人：苏秋艳小组概况部门计划管理部小组名称成立时间2015.5注册号登记类别□新成立□持续参与小组连续第1期角色姓名性别部门学历教育培训状况（如已受训，请打√）QC七大手法九大步骤QC基础知识其它部门负责人朱晓丽女计划管理部√√√车间负责人张玉兰女床品车间√√√车间负责人王金凤女整理车间√√√车间负责人黄军男制衣车间√√√床品PMC主管魏亮男计划管理部√√√PC专员张溯男计划管理部√√√质量员周玉梅女计划管理部√√√编码合价主管陈燕女计划管理部√√√PMC主管苏秋艳女计划管理部√√√工艺员陈青女计划管理部√√√工艺员周蓉女计划管理部√√√工艺员史瑶玲女计划管理部√√√部门主管朱晓丽推行委员魏亮/张溯申请人朱晓丽小组的活动程序与时间表阶段步骤小组内容时间P（计划）①分析质量现状，找出质量问题，明确质量目标课题选择2015-5现状调查2015-5设定目标2015-5②分析产生问题的原因分析原因2015-5③找出影响质量的主要原因确定主要原因2015-5④针对主要原因，寻找对策，制定措施和计划制定对策2015-5D（实施）⑤按计划和措施执行按对策实施2015-6C（检查）⑥检查实际执行的结果效果检查2015-10A（处理）⑦对检查结果进行处理制定项固措施制定项固措施2015-10⑧将尚未解决的问题转到下一PDCA循环中去总结和下一步打算2015-10课题选择•根据公司及部门年度工作计划指导•今年酒店纺织品市场需求量的下降基于上述2点，故选定“减少呆滞料”为本年度计划管理部QC课题。现状调查•各车间呆滞金额汇总趋势1月2月3月4月5月合计599.17652.09600.60607.80571.20毛巾38.832.831.427.258.5床品202.6220.2200.9213.3312.4制衣45.244.643.653.7113.7餐饮19.719.719.719.616.7逾期超3个月292.9334.830529469.9（单位：万元）分析数据可得：前5个月各车间的呆滞品金额基本徘徊在600万，尤其床品，金额始终居高不下。现状调查•呆滞成品金额趋势1月2月3月4月5月呆滞成品金额87.190.691.590.697.6指标9090909090（单位：万元）87.190.691.590.697.6901月2月3月4月5月呆滞成品金额指标分析数据可得：每月呆滞成品金额变化不大，均在指标线上下徘徊，7月要退回很多羽绒产品，呆滞金额可能会直线上升，非常有必要进行消化控制。现状调查•毛巾呆滞盘头趋势2013年平均值2014年平均值2015年1月2月3月4月5月毛巾呆滞盘头（吨）1.92.01.51.91.81.91.5分析数据可得：毛巾呆滞盘头前5个月较前两年来说均有下降，且较为平稳。现状调查•床品呆滞原料趋势2013年平均值2014年平均值2015年1月2月3月4月5月床品呆滞原料（米）118172793755200359587506774533944658分析数据可得：床品呆滞原料自2013年以来呈现快速下降趋势，同比减少60%和40%，但剩余呆滞面料消化难度大，周转慢，依然需要重点关注。现状调查•制衣呆滞原料趋势2013年平均值2014年平均值2015年1月2月3月4月5月制衣呆滞原料（米）16887190551858017434201524320723096分析数据可得：制衣呆滞原料较2013年和2014年来说呈上升趋势，且波动性较大。现状调查•餐饮呆滞原料趋势2013年平均值2014年平均值2015年1月2月3月4月5月餐饮呆滞原料（米）16178535673607831828335443860736078318283354438601617853561月2月3月4月5月2015年实际2013年平均值2014年平均值分析数据可得：餐饮呆滞原料较2013年来说下降很大，但从2014年以来表现出较为平稳的态势，餐饮面料定制程度高，周转周期长，消化难度大。现状调查•呆滞料目前主要存在2大问题：1、呆滞金额或呆滞数量较大2、周转太慢活动目标及可行性分析活动目标•严格执行相关制度，大幅减少呆滞新增•加大库存呆滞消化力度，尽力减少库存呆滞量活动目标及可行性分析目标可行性分析•公司呆滞库存数量庞大，周转很慢，且很多呆滞库存可被订单消化，只是目前没有被重视•以往定织面料订单不允许数量偏差，导致库存积压，实际订单沟通中发现可以允许合理的偏差，之前没有强制要求•备料审批流程混乱，无相关考核制度•与客户交流较少，导致订单信息的变更不及时，或者因销售或内勤下错导致呆滞产生，这些本可避免目标确定及目标可行性分析•根据以上可行性分析、历史数据、公司工作计划要求，确定2015年的目标：月份1月实际2月实际3月实际4月实际5月实际1-5月平均2015年目标库存金额306317296314311310260（单位：万元）月份6月指标7月指标8月指标9月指标平均指标合计指标消化金额2626262626104（单位：万元）同时为了体现消化力度，同步制定了每月呆滞消化金额目标：原因分析人机料法环采用头脑分暴法分析原因，绘制因果图如下：多产面料质量差重视程度不够面料定织品种淘汰要求无数量偏差备存无审批邮件激励措施不大设备能力达不到工作差错内勤下错销售下错车间做错存放条件差客户原因客户退货客户不要货客户要求变更暂停生产，无限期推迟开业消化方式单一确定主要原因—人重视程度不够内勤下错销售下错工艺做错之前并没有重点关注呆滞料消化这部分，没有详细的消化目标，消化的随机性很大。要因销售内勤人员产品知识不全面，对于销售员的错误把关能力不足，销售员写什么只做到照抄，没有有效翻译与识别，细心度不够。非要因销售中新人较多，且没有和客户进行充分的沟通，导致产品不是客户需要的。非要因工艺员的细心度不够，造成面料、款式等下错，与客户沟通不肯让步接收。非要因确定主要原因—机多产设备能力达不到要求无数量偏差由于之前接受数量偏差，后期由于出口等方面限制不好发超出部分，导致多产积压在仓库。此类情况只出现在毛巾，且占比小。非要因部分产品提供给客户后，客户要求提供某种服务（如床纱的安装和装饰等），客户未能付款，货物无法发出。非要因订单要求数量偏差为零，为了防止降等过多，会多产出一些，这部分往往打入多产或等级品仓，形成积压。此类现象只出现在毛巾。非要因确定主要原因—料面料质量差面料定织品种淘汰常规面料不同批次色差，不能使用；特殊面料质量不合格，无法使用。非要因定织面料销售不接受数量偏差，面料多产导致剩余。要因部分面料之前客户需求，后因酒店标准更改等原因，客户不再使用。非要因确定主要原因—法备存无审批邮件激励措施不大之前的激励措施一般，对于消化的奖励力度不大，例如主导人消化奖励金额只占50%，所有消化方案的奖励金额均按照一定方式计算，没有视难易程度上下浮动。要因由于某些原因，订单暂时不好下达，先申请备料，但订单迟迟未下过来，且为非标准品面料，造成呆滞。要因消化方式单一之前呆滞料消化通常是做成厂拍民用品或常规订单消化，主动性欠缺。要因确定主要原因—环客户退货/不要货存放条件差客户要求变更无限期推迟开业部分产品由于存放时间长，存放环境潮湿阴暗，部分产品的存放状态不佳，尤其是毛巾，3年以上的毛巾从仓库领出查看时部分出现渗水现象。非要因产品到客户那边，由于种种原因，客户不肯接收，又退回来；或客户没钱、破产等，不要货，这种情况通常是货已产好，造成仓库积压，例如海口威斯汀。要因（未实施）客户原因要求变更时已经有部分产好（如客户临时要求减少数量等），或者客户和销售沟通错误导致后期出现变更。非要因客户原因，需要推迟开业，暂停生产，但是暂停的时间太长，已裁剪好的产品或做好的产品长时间存放可能影响品质，故先代用，如余姚富达、北京新生医疗等。要因（未实施）确定主要原因•因此确定末端最主要的原因有：1、重视程度不够2、面料定织，不接受数量偏差3、激励措施不大4、备存无审批邮件5、消化方式单一制定对策序号主要原因对策1重视程度不够（1）制定绩效考评方案，呆滞料消化与部门业绩挂钩。（2）及时发布呆滞信息，增加发布频率，供大家及时对照消化。（3）每月召开呆滞料消化专题会议，共同分析呆滞趋势和消化方案。（4）定期召开物料库存分析会议，重新确认库存品种和淘汰品种。2面料定织，不接受数量偏差（1）定织面料产品要求数量偏差，不要数量偏差的需提供审批邮件并加价。3激励措施不大（1）对于消化的奖励力度加大，适当的扩大奖励范围和奖金系数。（2）订单代用时的结算价不高于目前大货结算价。4备存无审批邮件（1）建立定制面料审批制度，严格执行把控。5消化方式单一（1）向小酒店或客户个人购买、电话销售等推荐。（2）向网销推荐。对策的实施序号对策内容实施人实施情况1制定绩效考评方案，呆滞料消化与部门业绩挂钩。朱晓丽李总牵头，已和各部门业绩考评挂钩。2及时发布呆滞信息，增加发布频率，供大家及时对照消化。张溯及时发布，不定期整理发布。3每月召开呆滞料消化专题会议，共同分析呆滞趋势和消化方案。朱晓丽定期召开，正常进行。4定期召开物料库存分析会议，重新确认库存品种和淘汰品种。朱晓丽定期召开，正常执行。5定织面料产品要求数量偏差，不要数量偏差的需提供审批邮件并加价。魏亮已实施。6对于消化的奖励力度加大，适当的扩大奖励范围和奖金系数。朱晓丽经请示李总，消化金额按难易程度上下浮动0.5-1.5倍。7订单代用时的结算价不高于目前大货结算价。陈燕已和财务部雷会计沟通。8建立定制面料审批制度，严格执行把控。魏亮已实施。9向小酒店或客户个人购买、电话销售等推荐。朱晓丽正在推销，已有订单下达。10向网销推荐。朱晓丽正在推销，已有订单下达。效果检查2015年9月底回顾呆滞料金额，检查实际措施执行到位情况：6月7月8月9月合计完成率消化指标26262626104135%实际消化62301434140（单位：万元）1-5月平均库存指标6月实际7月实际8月实际9月实际呆滞库存金额310260280294254250（单位：万元）通过几个月的跟踪验证，每月消化额呈下降趋势，可能和剩余呆滞消化难度的增加有关，但总体已超出预定指标；呆滞库存金额在7月出现反弹，和当月多笔大额退货有关，但后续随着措施的陆续落实，呆滞库存已大幅下降，从8月底开始已达到指标。因此总体来说已达到当初设定的目标。制定巩固措施通过分析7月呆滞库存上升的因素及要因确认时未落实的2个要因，制定具体的巩固措施。一、原因分析原因1：由于销售、内勤、工艺员等工序的疏忽，导致产品做错，客户不肯让步接收，只有转呆滞仓消化，这部分约35万元，占比14%。仓库名称酒店名称现存数量呆滞金额（万元）呆滞原因呆滞品仓boudl49618.8销售员数量下错呆滞品仓COCOON12001.5之前枕套产错了呆滞品仓Raahat22533.7纱支下错，16S下成20S/2呆滞品仓福建索菲斯13005.3因销售内勤与工艺员沟通差异，导致面/浴巾绣花错呆滞品仓歌华开元260.3销售下错单，后期代用呆滞品仓华纳时尚1804.1绣花定位错呆滞品仓金海湾90.1销售员面料下错呆滞品仓锦州喜来登200.1上批订单由于个人疏忽下错十个枕芯呆滞品仓净月潭喜来登1291.4工艺员面料下错；销售员花型下错呆滞品仓利港喜来登6166.2销售员花型下错。呆滞品仓千岛湖海外海假日230.2计划员下单失误颜色下错呆滞品仓太阳湾柏悦160.05内勤尺寸下错呆滞品仓五矿矿业240.6因销售员将合同下错呆滞品仓新城金陵2542.5崔巍尺寸下错，客户退货制定巩固措施原因2：客户方由于种种原因，例如无限期推迟开业，破产，酒店方产品采购错误等等，往往销售发现并反馈回公司时货物已产好，只能转呆滞消化。这部分约147万，占比57%。仓库名称酒店名称现存数量呆滞金额（万元）呆滞原因呆滞品仓09W30462943.3客户反映衣服上面有那个毛比较长