第一部分QC七大手法

0成本控制簡介0.1.成本是怎樣計算的？談企業管理，如何運用最有限的資源創造最高的價值，一直是經營者最需關切的問題。對於將所投入成本與所得到的效益相比較，以決定投資的價值，經營者心中絕對需要有一把尺，來要求成本最小化和收益最大化，而這需要靠經營者平日養成重視成本的觀念。所以當要制定一項投資重大決策，你必需先行掌握成本的藍圖，也就是要知道成本如何計算？在此提供一種成本概念的架構：1.製造成本：A.直接成本。a原材料b加工成本c不良品成本B.間接成本。a設計b採購c廠房拆舊d電力能源e管理2.銷售成本3.售後服務成本4.保險成本PL(productliability)上述的四類加種即為總成本同時我特別要提醒大家要重視不良率，降低不良率的目標就是追求「零缺點」。現在很多人談到的「6SIGMA」，所謂的SIGMA指的就是在每一百萬個產品裡，只容許有三點四個缺陷；或是我們所提倡的「PPM」，這也就是說每一百萬個產品中只有一個產品有缺陷。像奇異公司目前正在推動「6SIGMA」，奇異總裁說如果他們將來落實「6SIGMA」之後，他們每年大約能夠多賺十億美元。這樣作法同時也是降低成本的好方法。經營者必須無時無刻將此牢記於心，我相信這是領導人應該具備的一個才能。0.2.管理者对降低成本的应对对策1.人员1-1.作业规范与品质政策的全员落实1-2.理性正视部门内同仁的冲突1-3.选用正确适任人选，并予教育训练1-4.懂得激励士气，创造卓越，赏罚分明1-5.本公司主管的本质及行动要求1-6.零灾害预知危险训练，以人为本2.事2-1.P-D-C-A的运用2-2.目视管理、日常管理、目标管理和成本控制2-3.预见预防及再发防止2-4.管理者必读与四步教学法3.物3-1.采用品管圈手法降低不良的改良改善作业3-2.用总量管制及以旧换新管控耗材3-3.明确订定并确实执行耗用的管制，异常追踪3-4.流向清楚，掌控少量多样短交期管控力度3-5.JIT实时物料申购的理念4.机器4-1.定期保养维护为主，以修为辅，巡检补实4-2.正确操作，职前全面教育，落实日常保养4-3.建立合理的维护备品，循环的稼动运作5.心质5-1.自我要求根本改变思维，以优质服务为目标.(上为厂商下为客户)5-2.良好的操作，全力以赴，辛苦工作及经验等都不足以成事，而要班、组、股组织里的每个人必须了解所需要的改革及其理由5-3.班、组、股组织必须以「客户至上」为其理念，采取团队形式运作，革除西方管理形态固有的内部竞争和冲突5-4.能体认以厂为家将心比心的心境5-5.异常反应机制的建立第一部分QC七大手法1.直方图(Histogram)1.1.何谓直方图？将所汇集的数据、特性值或结果值，用一定的范围在横轴上加以分成几个相等的区间，将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积用柱型画出的图形。1.2.目的直方图可以了解产品在规格标准之下分布的型态、制程的中心值与差异的大小等情形。1.3.实施步骤1）汇集数据并且纪录在纸上汇集数据时对于抽样分布必须特别注意，不可指取某些部份样品，应就全部均匀的加以抽查。数据的汇集最好在50~100组之间。2）找出数据中最大值与最小值将最大值与最小值分别找出，纪录在每行底列，再根据底列的数据找出全体的最大值与最小值。3）计算全距（R）R＝最大值－最小值4）决定组数与组距组数就是直方图柱型数量，组数的计算是根据数量的多寡来决定。可由数据分组数参考表（表1-1），即可决定组数。另外也可以用公式计算：公式：组数（K）＝1＋3.23lgn组距的计算方式：组距＝全距÷组数为了方便计算平均数与标准差，组距通常是2、5或10的倍数。表1-15）决定各组的上组界与下组界组界的决定由最小一组的下组界为基准以下列公式求出：最小一组的下组界＝全部数据的最小值－量测值最小位数（一般是1）×0.5最小一组的上组界＝最小一组的下组界＋组距最小二组的下组界＝最小一组的上组界如此各组依此类推，计算到最大一组的上组界。6）决定组的中心点计算方式：（上组界＋下组界）÷2＝组的中心点Ⅰ.制作次数分配表将所有的数据依照数值的大小记入各组的组界内，然后计算各组界的次数。Ⅱ.制作直方图以横轴表示测量值的变化，纵轴表示次数，横轴与纵轴取出适当的长度标上记号，然后将各组的组界分别标示在横轴上，各组次数的多少则用柱型画在各组距上，柱与柱之间不能有间隙，如此就完成直方图。可在空白处填上主题、规格、平均值、数据来源、日期等资料。1.4.注意事项1）直方图可根据山型图案分布形状来观察制品工程是否正常。2）产品规格分布图案可与目标、标准规格做比较，看看是否差异过大。3）是否要再进一步层别化。1.5.如何判断山型图案的分布状态数据数组数0~505~750~1006~10100~2507~12250以上10~201）常态分配直方图计量值的相关特性都处于安定的状况下，制品工程状况良好。图1-12）缺齿型直方图制作直方图的方法或数据汇集方法不正确所产生的图1-23）绝壁型直方图当数据全部被检查过或者制程本身也全部检查过图1-34）偏态型直方图规格值无法取得某依数值以下产生之故图1-45）双峰型直方图当抽样检查的样品来自不同机器或不同材料时，便会产生不同的测量值。图1-56）高原型直方图不同平均值的分配混合在一起所引起的图1-67）离岛型直方图图形的分布上有异常原因混入图1-71.6.案例：螺丝钉样本162132145142151146126131132130165150160144147139142129154130137162167158144140130146138142145150146143142141144143144151127145142147142131135134135157125157139153127138156128162140157167120159162127147140160141150142158154159134142146145162147137148170140150144150145160152156140164142148148157151145125132120142127127126128132130165167167170162150156157162162NO组界组中心点次数1119.5~126.0122.7522126.0~132.5129.25123132.5~139.0135.7594139.0~145.5142.25315145.5~152.0148.75196152.0~158.5155.25127158.5~165.0161.75118165.0~171.5168.254合计100表1-2组中心点图1-82.查检表(CheckList)2.1.何谓查检表：查检表是以简单的统计数据，利用让人容易了解的方式，而作成的图形或表格谓之查检表，亦称为点检表051015202530次数122.75129.25135.75142.25148.75155.25161.75168.25（mm）X＝145.5或查核表。2.2.查检表的目的：查检表是用来收集数据或确认作业执行是否确实，只做是非、选择的注记或填入规定之查检记号后加以统计汇整，再利用直方图等手法提供量化分析。2.3.查检表的分类：查检表可依其工作的目的或种类分为下述两种：1）点检用查检表：在设计时即已定义，只做是非或选择的注记，在于确定作业执行、仪器保养维护实施状况，以防作业疏失或遗漏，例如：汽车定期保养点检表。2）用查检表：此类查检表是用来收集资料，应用不良原因和不良项目的记录，由于常用于作业疏失、品质良莠等记录，故又称为改善用查检表。2.4.查检表的制作方法：1）检用查检表的制作方法：(1)列出需要点检的项目。(2)考虑非点检不可的项目是什幺？(3)有顺序需求时，须注明顺序排列。(4)尽可能将机械别、机种别、工程别．．．．等加以层别以利于分析。2）记录用查检表的制作方法：(1)决定所要收集的数据及希望把握的项目。在决定所要收集的数据时，应由相关人员以过去的经验和知识来决定，尽可能所有人员都参加。(2)决定查检表的形式：查检表的格式要依据所要做分析层别的程度，去设计一种记录和整理都很容易适合自己使用的格式。(3)决定记录形式：记录形式可用常用的棒形记录，一般用的“正”字记录亦可，或是图形记号○、X、Δ等。(4)决定收集数据的方法：确定由何人收集、期间多久、检查方法。2.5.查检表记载的项目：制作查检表须符合5W1H的原则。(1)标题：目的何在？…………………..what(2)对象、项目：为什幺？……………..why(3)人员：由谁做？……………………..who(4)方法：何种方法？…………………..how(5)时间：什幺时间？相隔多久？……..when(6)制程别、检验别：在什幺地方？…..where2.6.查检表制作原则：1)并非一开始即要求完美，可先行参考他人作法，随时针对需求及目的而作修改，以求尽善尽美。2)愈简单、易懂、易记录愈好。3)一目了然，查检的事项应清楚陈述，使作业者在记录问题的同时，即能明了所登记的内容。4)以Teamwork的方式，大家集思广益，切记不可遗漏重要项目。5)设计不会使记录者记录错误的查检表，以免影响日后统计分析。2.7.案例：(1)点检用查检表的范例：下例为运用于汽车定期保养之查检表，保养技工可逐项检验，可确保重要之保养项目，不易漏失。10000KM时定期保养顾客姓名：日期：车牌号码：费用：车种：行驶公里：作业者：表1-3(2)记录用查检表范例：下例为应用于直方图之次数分配查检表，由表中可清楚得知量测值之分布状态。表1-43.柏拉图(ParetoDiagram)3.1.何谓柏拉图：所谓柏拉图是根据所搜集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因并且以所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。3.2.柏拉图的功能：掌握问题点、发现原因、效果确认。从柏拉图中构成比率很容易了解问题的重点和影响的程度，以比例占最多的项目着手进行改善，较为容易获得改善成果。3.3.实施步骤：1）定不良的分类项目2）定数据搜集期间，并且按照分类项目搜集数据3）记入图表纸并且依数据大小排列画出柱形4）点入累计值并用线连结5）记入柏拉图的主题及相关资料3.4.注意事项：（1）柏拉图之横轴是按项目别，依大小顺序由高而低排列，「其它」项排在最后一位。（2）柏拉图之柱形图宽度要一致，纵轴与横轴比例为3：2。NO组界组中心点查检次数1119.5-126122.7552126-132.5129.25103132.5-139135.75124139-145.5142.25315145.5-152148.75236152-158.5155.25107158.5-165161.7558165-171.5168.251合计97（3）纵轴最高点为总不良数，且所表示之间距应一致。（4）次数少的项目太多时，可考虑将后几项归纳成「其它」项；其它项不应大于前几项，若大于时应再分析。（5）纵轴与横轴可表不下列内容：Ⅰ.纵轴：a.品质─不良数、退货数、不良率。b.时间─维修时间、作业时间、运转时间。c.金额─销货金额、损失金额、人事费用。d.安全─灾害件数、故障件数。e.其它─缺席率、提案件数。Ⅱ.横轴：a.现象─不良项目别、位置别、区域别……等。b.时间─月、周、季、年别……等。c.设备─机械别、治具别……等。d.作业者─人别、年龄别、男女别、国别……等。e.其它─厂商、作业方法……等。（6）改善前后之比较时：a.改善后，横轴项目别依照出现大小顺序由高而低排列。b.前后比较基准应一致，且刻度应相同。（7）柏拉图中，连接各项目与结轴对应点之线，各为〝柏拉曲线〞外，但因各项次之数据分配并非连续分配；所以，其连接线为折线而非曲线。3.5.案例：1）39周LCD制造部二课机贴组PLZ耗损柏拉图层别对比分析时间39周9/24-10/1实际良品数：129769不良项目PLZ报