精品 连锁模式连锁赢利模式案例分析

连锁盈利模式案例分析中国·深圳2011年10月2导论这是一个连锁的时代！从美容、超市，到餐饮、服装鞋帽，连锁业态已经渗透到了几乎所有服务性行业中。连锁经营是降低成本，实现规模经营的较佳方式。借助资本市场的快车道，连锁经营创造了一个又一个神话！下一个，会是谁？3目录1.“吃供应商”-国美、苏宁2.“收购后上市的资本增值”-唯美度3.“吃供销差价”-沃尔玛4.“产品+店面+销售”-ITAT7.“渠道+自有品牌”-名表6.“类金融”-自然美、现代美容8.“自我滚动式，谨慎扩张”-屈臣氏5.“纵向一体化”-百丽41，国美、苏宁盈利模式-吃供应商从市场到垄断：凭借渠道控制市场决定生产影响金融企业信息国美电器的门店数由2001年的32家猛增到2004年底的144家；2004年净利润达4.58亿元，比上年的1.79亿元猛增155.87%。。苏宁电器的门店数由2001年的25家猛增到2004年的84家;2004年净利润达18120.37万元，较上年的9890.19万元增长83.22%。5国美电器2002年其他业务利润增长率达249.33%，是其主营业务收入增长率的3.51倍；到2004年,国美电器其他业务利润增长率虽滑落至64.5%，但仍是其主营业务收入增长率的1.83倍。苏宁电器2002年其他业务利润增长率高达529.21%，是主营业务收入增长率的4.73倍；2004年,苏宁电器其他业务利润增长率达125.68%，是主营业务收入增长率的2.46倍。利润来源6数据分析1，2001-2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100%；而从2003年开始，苏宁电器的其他业务利润在净利润中所占份额也超过了100%。这意味着如果没有其他业务利润,这两家公司实际上将是亏损的。2，这两家公司的其他业务利润主要由促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等构成。这些收入归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。3，据透露,国美、苏宁向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到10万元,进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异,收取方式也非常灵活。而供应商返利一般依据产品销售额来计算,幅度从0.3%至0.5%不等。7模式分析1，显然,国美、苏宁不仅通过“吃供应商”(从供应商获得返利和通道费)获得了丰厚的隐蔽利润,并且在很大程度上抵消了低价销售带来的损失。2，国美、苏宁“吃供应商”的另一个核心是,一方面与消费者进行现金交易,另一方面在对供应商付款上通常采取延期付款、滚动压批结算等方式,占用供应商资金。由于拥有全国性的销售渠道网络，国美、苏宁能够如同银行吸收存款一样,在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3-4个月支付上游供应商货款，通过“账期”来占用供应商资金。将获得的周期性无成本短期融资投入企业的日常经营,或通过变相手段转做他用。正是由于拥有庞大的渠道,国美、苏宁才可以在“吃供应商”的盈利模式基础上，不断巩固和强化渠道资源，获取更多的“垄断利润”。关键支撑因素82，唯美度盈利模式-收购加盟商后上市的资本增值企业信息很多赚钱的加盟商其实根本不懂什么叫资本收益，简单认为自己的店目前是赚钱的，突然被盟主收购了51％的股权，好像赚的利润一半就要分给盟主了，心理特别不平衡。其实盟主收购加盟商的目的并非是要和加盟商分享经营利润，而是要获得财务报表，以实现最终上市。一旦上市，盟主和加盟商都可以获得高额的资本市场收益——唯美度集团董事长晨光作为加拿大唯美度集团在中国的授权机构，唯美度在国内已经开设了1600家加盟店。9利润来源1，唯美度具有对终端的相对较强的控制能力，加盟商一旦加盟就必须向总部购买产品，而且这个产品在实际经营过程中是没有办法替代的，这就为总部提供了稳定的产品利润，加盟商则获得是服务利润，彼此并不冲突。2，上市后的资本市场收益。模式分析用未来上市后的溢价换取加盟商51％的股份，从而取得控股地位。上市前并不和加盟商进行分红，这样就保证了加盟商的利益，同时又以很低的代价就将家加盟商的财务数据合并到公司的账上，从而给资本市场一个漂亮的成绩。关键支撑因素足够支撑上市的渠道规模，以及对加盟商的吸引和有效管控。103，沃尔玛盈利模式-吃供销差价作为全球最大的连锁零售商，沃尔玛在食品、影像制品、日用品、药品等的美国市场销售份额已占到15-30%左右；在露华浓、宝洁、戴尔等公司产品的销售中也占到约20-30%的份额；而且一些产品的销售价数倍于采购价。企业信息11模式分析伴随着沃尔玛连锁网络规模的日趋扩大,其历年的收入及业绩增长状况和一些商品的采购价和零售价的差价显示,其对供应商及消费者的控制力也越来越大。正是借助销售网络优势,沃尔玛业绩自其上市以来保持年均15%以上的增速。而随着整体规模的扩大,沃尔玛的盈利能力持续提高,销售毛利、净利润也稳步提高,2004年净利润高达90余亿美元。关键支撑因素从沃尔玛在几个产品上的购销差价也可以看到,其对上下游的控制力已达登峰造极的地步。比如跳舞毯的销售价约是采购价的5倍,玩具吉普车销售价约是采购价的8倍。124，ITAT盈利模式-“产品+店面+销售”的三角模式ITAT集团为香港大型国际品牌服装、百货连锁机构，门店囊括了鳄鱼、李宁等百多个品牌，集男装、女装、童装和鞋帽销售于一体。2004年9月，ITAT开设了首家会员店，当年总共开设门店8家，实现销售收入546万元。截至2007年10月上旬，ITAT集团在短短三年时间里，已在全国范围内开设了：593家国际品牌服装会员店、70家百货会员俱乐部、3家FashionITAT（时尚店），总营业面积达到100万平方米，有效会员1500万。企业信息在国内服装行业产能严重过剩、品牌企业产品库存严重的状态下，ITAT的连锁商业网络为服装企业搭建了一个专业化的销售平台。13利润来源在利润分配上：生产商获得54-60%的毛利分成，商场业主获得10-15%，ITAT获得25-36%，较为固定的利润分配使企业利润率长期维持稳定，并且无需受租金及员工成本上涨压力影响，降低了企业的运营风险。14ITAT快速而大规模的销售渠道扩张，依靠的是同时占用上、下游的资源。向上，利用“账期”滚存占用生产商的资金；向下，则利用会员制，在增加客户粘性的同时又获得了部分扩张资金。另一方面，供应链上的风险分散保证了低成本的扩张得以实现，继而巩固并加强对上游生产商的话语权。模式分析151，上游：占用生产商资金对上游生产商，ITAT采取的第一步是掌握控制权。以先代理后收购的形式，拥有了法国国际商标集团（中国香港）有限公司和欧洲服装集团（亚洲联盟）有限公司100多个国际服装品牌商标。拥有了商标（品牌）之后，再将产品外包出去，让生产商进行贴牌生产，既提高了控制力，也减少了中间环节降低了成本。目前与ITAT合作的服装生产商已经超过了700家。而在结算方式上，ITAT采用了先拿货后付款的“零货款”方式。先拿货后付款的实质就是利用“账期”滚存占用生产商的资金，不仅以代销制将库存压力、积压资金压力与物流配送等事宜均转嫁给了生产商，更重要的是获得了大规模扩张所需要的巨额资金。162，下游：会费支援扩张资金ITAT的另一特点是实行会员制营销方式，ITAT门店里所有的标价都分为“零售价”和“会员价”，以低折扣来吸引会员。而会员级别的不同不会影响消费价格，主要区别在于他们享受的增值服务有所不同。例如百货会员俱乐部内的“免费午餐”会员增值服务，消费者只要花50元，就能够拥有3年的会员期，凭会员身份，每天中午12点到1点，都可以在俱乐部免费享用面点和茶、可乐、橙汁等饮料，并可获得ITAT提供的包括服装讲座、服装文化表演节目、专业形象指导等在内的其他免费增值服务。折扣和会员增值服务，其目的都是为了增加会员的“粘性”，借以为企业带来稳定的销售收入。成立仅一年之后，ITAT就拥有有效会员98万人，当年销售收入有75%来自于会员的重复消费。滚雪球似增长的会员数量为ITAT的渠道扩张带来了一笔不小的资金。173，与百货商店结盟：品牌渠道的升级ITAT并不与百货商场事先签订租赁合同，而是以每月15%的毛利分成抵扣场租，并且通过自行收银，对每家ITAT分店的日销售收入资金有绝对的掌控权，加速了现金流的周转，增加了资金的利用效率。华润万佳百货有限公司、北京燕沙集团、易初莲花购物中心、人人乐商业集团均成为了ITAT的战略联盟。除此以外，ITAT也准备借力商业地产，准备与深国投商用置业与新加坡嘉德置地集团系的沃尔玛进行合作，进入其下属24家沃尔玛超市。通过多方位的整合，ITAT拓宽了渠道容量，提升了品牌渠道的价值，在减少中间流通环节和降低营运成本的同时，也借此巩固甚至提升了自己对上游生产商的话语权。18关键支撑因素2，从风险转嫁生产商到扩展销售渠道再到锁定终端消费者，ITAT以品牌和渠道为两个支点，在专业化服装零售市场分得了一杯羹。存货或固定商品成本，这两个制约传统零售商盈利能力的因素被ITAT巧妙化解，有效地控制了资金流，将运营成本和运营风险降到最低。1，服装行业的生产过剩与企业自行构建渠道的高成本，使得品牌与渠道成为支撑服装产业价值链的关键所在。195，百丽盈利模式-纵向一体化企业信息百丽国际（1880.HK）是内地最大的女装鞋零售商，截至2007年6月底，其自营零售网点达到4816间，比2006年底增加988间。公司目前经营8个鞋类品牌，其中下属百丽、天美意、思加图及他她四大品牌2006年在内地市场占有率达到17.7%。不仅如此，百丽国际还是耐克及阿迪达斯两大运动品牌在内地最大的零售代理商。20模式分析百丽国际的成功固然有着中国经济持续向好以及“她时代”经济的兴起等宏观因素，但采用纵向一体化的连锁商业模式，巧妙安排上下游资金流入及流出的节奏以及轻资产运营策略，却是其成功的关键所在。所谓纵向一体化模式，就是从产品的设计和开发、生产、营销和推广、分销与零售等产业链上的各个环节全部由公司来完成（图3）。目前百丽国际所采用的纵向一体化模式在鞋业当中可谓独树一帜，该模式一个最大的好处就是可以赚足产业链上每一环节的利润，从而提升公司的毛利率。211，实行纵向一体化的业务模式，为百丽国际实行以市场为导向的供应链管理提供了基础，便于公司对供应链的各个主要环节进行及时、直接和有效的控制，以缩短产品上市时间，并可以根据分销和零售环节的信息反馈调整库存数量、种类等，进而减少非畅销产品的生产。而其中一个最主要的优势是生产线能够根据市场需求迅速补货，从而提高存货周转率，减低对资金的占用，提升公司的流动性。222，百丽国际具有明显的轻资产运营特征，公司2006年末的资产负债表显示，固定资产仅占总资产的19%，而无形资产则占到了15%；2006年净资产收益率高达37%，但公司的资产负债率却仅为41%，说明百丽国际并不是依靠加大财务杠杆来提升公司的盈利能力。从公司应付账款账龄分析，99%的应付账款账龄都在30天以内，而这恰好与98%的应收账款账龄在30天内匹配，说明百丽国际主要依据应收账款的节奏来同步确定应付账款付款期限，并没有通过挤占上游供货商资金来进行扩张。而同时，从2007年中期数据可以看出，2007年上半年百丽国际增加了988间零售网点，扩张速度迅猛，而公司同期的所有资本支出不过6.1亿余元，低于2007年中期7亿余元的经常性损益，表明百丽国际在轻资产运营策略下，网点的扩张并不需要太大的资本投入，凭借自身的“造血”功能已基本能满足扩张所需。236，自然美、现代美容的“类金融”盈利模式企业信息目前，作为未来行业发展主流的美容连锁已渐成气候。自然美和现代美容的资产负债率为零，近几年盈利增长持续快于销售增长，这意味着二者不仅不依靠外部金融资源进行扩张；而且随着市场竞争的加剧，盈利能力反而持续提升。24利润来源1，自然美的价值链核心是产品销售，其营业收入主要由产品销售、服务、委托经营三部分业务带来，90%以上的营业收入是由产品销售贡献的。自然美自始至终把高产品渗透率、广泛的地区覆盖率以及品牌的知名度看作是“增加销售的关键因素”，以