领导梯队

领导梯队—全面打造领导力驱动型公司和昌地产（集团）1当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：•平时重视不够，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，常常错失成长的良机；临时抱佛脚型•领导虽然重视，但人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳，大多数企业没有建立起领导人才“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养；无从下手型•“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位；拔苗助长型•过于重视领导人才的业务能力，忽略带队伍的能力，即使担任领导职务，仍然是“业务员思维”，凡事亲力亲为，不善于识人用人、不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。重事轻人型导论2影响领导梯队建设的四个外部因素：导论外部招聘人才与公司需求不匹配；至关重要的新兴市场：中国、印度和其他新兴市场；工作内容正在改变；角色职责尚待清晰；3领导梯队发展模型阶段1阶段3阶段5阶段2阶段4阶段6大型公司中的主要职业发展阶段导论4导论每一个转折点都代表了公司职位的变化，在领导层级和领导力复杂程度方面不同，每个阶段都要求领导者习得一种新的管理方法，同时抛弃原有的方法。这主要表现在以下三个方面：领导技能---胜任新职务所需要的能力时间管理---新的时间分配结构，决定如何工作工作理念---信念和价值观非常重要，让工作聚焦每一个转折点处，都有可能发生领导者发展的停滞和阻碍，在一些公司里，至少有半数管理人员的表现低于其所在职位层级的要求。附件一：领导梯队置业发展阶段三方面关键因素5一线经理部门总监事业部副总经理事业部总经理集团高管CEO分子公司部门经理分子公司总监职能中心总经理分子公司总经理集团总裁董事长领导梯队模型公司相对应层级导论和昌对应的领导梯队6改变是领导力转型的关键词六个领导力阶段都要掌握特定的领导力技能、时间管理能力和工作理念，但各阶段均有突出重点和难点：•重点是从自己做事转变为带领队伍做事，这个工作理念的转变。从管理自我到管理他人•关键的领导技能是，教练选拔人才担任一线经理从管理他人到管理经理人员•需要学会新的沟通技巧，以跨越两个层级与员工沟通从管理经理到管理职能部门•重点是要转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案从管理职能部门到事业部总经理•必须擅长评估、资金调拨和人员配量的战略规划从事业部总经理到集团高管•必须具备重视外部关系的视角从集团高管到首席执行官7领导梯队的作用导论领导梯队模型还创造了以下三方面的价值：1、减少领导者的精神压力。如采用领导梯队模型，就不会出现跨越式的晋升。2、领导者的晋升速度比较合理，频繁调动不利于培养必要的领导能力，反之，长期在一个岗位工作，不走出舒适区，也不能培养出新的领导能力3、领导梯队模型缩短了通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度。这种模型清晰定义了一个层级到更高层级需要哪些准备。8从人才管理的角度来看，领导梯队模型的最大贡献在于公司不需要从外部引进人才来支持公司的发展，公司完全可以从员工开始各级领导人才的选拔培养，建立起自己人才辈出的领导梯队。一、领导层级错配是普遍存在的一线经理，他们大多数时间都在做员工的工作事业部总经理，他们在做副总经理应该做的职能性管理工作集团高管，他们专注于事业部总经理应该做的业务工作第1章问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力几乎所有组织都存在把人员配置在错误领导层级的问题，这个问题发生在六个层级的每一个层级，特别在以下三个层级最为普遍：9二、进行领导梯队诊断的原因原因三原因二原因一即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作员工没有得到正常的职业发展每一笔业务交易的成本都在增加第1章问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力为什么说诊断领导梯队模型中的问题非常重要？为什么有些领导在错误的层级上工作却仍能完成业绩，公司也能正常发展？这里有三个比较有说服力的原因。10三、帮助我们超越现有工作业绩的工具第1章问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力领导技能时间管理工作理念11第一步：和他们的上级交谈。保证上级了解问题的实质，而且他本人要在正确的领导层。第二步：和直接下属交谈。询问、详细罗列领导者所需要的明确条件和这个人的领导对其的期待。与领导者交流这一层级需要的关键特质及未满足要求的后果。第三步：掌握这位领导者的日程和时间配置。四、对于那些正处于或有可能处于错误领导层级的领导者来说，我们应该怎样进行教练辅导呢？第1章问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力12第1章问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力五、层级跃迁：最聪明的不一定总是最好的一些看似潜力很高的新进明星员工，通常在某些重要领域技巧娴熟，这就打消了很多人对他们的怀疑。结果是，他们升迁很快，并且不需要经历一些重要的管理岗位。而在这个位置上，他们最终会干不好，并且导致其他岗位也出现问题。常见问题：如果我们不具备模型中列举的所有领导阶层，我们将如何确定某个人应该处的适当领导层级？13运用领导梯队模型诊断领导力发展层级目的在于修复绩效。但面临两个挑战：领导职务的角色定位通常不清晰；没有针对不同的领导层级创建相应的绩效标准。第2章业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准一、两种普遍存在的现象职责断裂缺乏上级对下级绩效的反馈，造成问题反复发生；由于缺乏资源，计划无力执行；该计划由上级制定，并且要求下属执行，但他们都觉得评估计划所需资源以及获取这一资源不属于自己的职责范围。职责重叠事业部副总经理和部门总监都对同一个一线经理下指示；事业部总经理和销售经理都认为产品开发计划是自己的首要职责。14在帮助企业建设他们的领导梯队的时候，最常见的绩效问题是什么？▲企业有时候会采纳一种狭隘的绩效衡量方法，很多其他工作内容如领导、管理、人际关系或者社会责任等都被忽视了。▲绩效工作中人的要素常会被忽略。（忽略继任者的培养）▲位于基层的两个层级的领导者通常将重点放在为完成工作上，而不是交由他人，并帮助他人完成绩效。如果这种情况继续存在，企业将无法建立领导梯队模型。二、界定绩效标准第2章业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准三、企业建立绩效标准必须实现以下三个目标：实现目标建立涵盖一整套绩效要求的标准1建立包括长期和短期发展需要的标准（卓越绩效、优良绩效和较差绩效）2建立根据领导层级不同的差异化标准3第2章业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准16客户绩效（赢得和维持客户、加强客户联系并使客户满意）领导绩效（确定方向、加强沟通、培训员工、建立标准）管理绩效（控制力、质量、及时性）关系拓展（工作联系、团队关系、内外关系、企业和政府关系）社会责任（工作有益于社区、政府和环境）1、建立涵盖一整套绩效要求的标准，更多类型和更大范围的业绩应当成为所有领导者的目标。如下图所示：运营绩效（总收入、成本、利润）个人专业能力（仅仅与你应该做的工作相关的部分）第2章业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准17（1）卓越绩效：持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准；持续超越管理任务的要求；显示出卓越的领导力；通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务；持续积极参与社区活动并且提升企业声誉；经常接手最棘手的工作，老板会极力保留此人。注意：这些业绩必须在一定时期内保持，这一期限通常是3年。2、要建立包含长期和短期发展需要的绩效标准，就必须理解长期标准和短期标准结合后产生的三种不同绩效标准：卓越绩效、优良绩效、较差绩效。第2章业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准18（2）优良绩效：持续达到或超出所有运作、技术和专业方面的绩效要求；持续达到或超出管理任务方面的要求；显示出一定的领导力；经常通过建立和维系建设性的工作关系完成任务；偶尔积极参与社区活动并且推进企业声誉提升；偶尔被安排从事额外的工作；被认为是一个好的执行者，但是如果需要的话，也能找到同等能力的人才。注意：这类型人员短期内也会做出卓越贡献，但从长期看，他的业绩水平仍然属于优良水平。第2章业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准19（3）较差绩效：低于大多数运作、技术和专业方面的绩效要求；偶尔显示出必要的领导力，但更多的时候缺乏这一点；很少通过建立和维系建设性的工作关系完成任务；较少参与社区活动；需要老板花很多时间来指导；他的离职不会引起老板的关注。注意：这一类型的人员人短期内能展现出优良绩效，但更多的情况是比标准水平低。第2章业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准20确立一个愿景，并以此制定企业的长期战略框架，构建战略的附属条件，分配资源以支持长期和短期的绩效集团高管在业务部门的战略框架内设计长期业务战略，这一战略需要得到上级的批准，构建战略的附属条件事业部总经理了解和支持企业战略和业务战略，如有必要，修改职能计划来支持战略的变化事业部副总经理第2章业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准3、企业需要建立根据领导层级不同的差异化标准，标准必须贴近每个层级所要要求的领导技能、时间管理和工作理念要求。例如以下三个层级：21四、通过绩效标准培养领导者全面绩效：全面完成各项绩效要求非全面绩效：某些绩效没有完成绩效缺口绩效图解：全面绩效和非全面绩效7条斜线代表上述七项绩效内容：运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任、个人专业能力第2章业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准不同层级的领导者的绩效主要呈现四种类型：全面绩效、非全面绩效、卓越绩效、不合适绩效。22卓越绩效：付出额外努力，全面超越所在层级绩效要求不合适绩效：有良好潜力，行为却偏离了本应完成的目标绩效缺口绩效图解：卓越绩效和不合适绩效四种绩效类型第2章业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准非全面绩效绩效缺口绩效标准在领导力培训中的应用过程全面绩效卓越绩效（显示出优异的能力）非全面绩效绩效缺口1.任命到一个新的岗位，创造了绩效缺口；2.通过教练辅导、培训和其他方式来培养领导者；3.获得全面绩效后，看他们能否承担额外职责，能否显示出优异的能力；4.为绩效卓越的人员分配更富有挑战性的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上。管理太细了（在错误的层级上工作）上司怎样造成绩效缺口和领导梯队阻滞错误的工作理念（只关注某项内容）没有选择正确的工作内容（尚未开发出选择方面的技能）巨大的绩效缺口策略一：从上司而不是从下属开始五、实现全面绩效的策略第2章业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准25其他常见的由上司引起的绩效问题的原因：未能修复已出现问题的能力糟糕的工作界定沟通匮乏、资源不足缺乏绩效标准偏袒某些对象不合理的组织结构工作设计不合理割裂的或是不存在的流程权力或威望的分布不合理不合适的人员配备由上司引起的绩效问题组织因素（与上司相关）第2章业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准26策略二：寻找工作理念发生有利转变的证据无论是成功还是失败，进行有关“教训”的讨论检查经理的日程表仔细倾听经理如何评价他们的下属查看经理们站在某种理念立场所提交的计划第2章业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准工作理念是否发生变化可以通过以下途径进行考察：策略三：以行为学习法作为领导培养的基本手段行为学习法：让同一层级的领导者组成团队，然后分配一项高度挑战性的任务，这一任务与某个重要的企业目标相关。这些任务是持续性的，参与者需要开发新的领导技能、时间管理能力和工作理念才能成功地完成这些任务。同时，这些任务的范围也很广，他们涵盖了七项绩效内容的绝大部分。27策略四：立即处理绩效缺口向过去的、自己熟悉的行为和技能求助；告诉他们的上司应该采取什么战略；试图向其他人证明他们的上司是个蠢材；总是想向所有人显示他们如何聪明。出现绩效缺口的征兆第2章业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准28领导梯队模型开发的最初目的就是用于继任计划，它为公司各个层级选择和储备正确的人选提供了可行的方法。定义：继任计划是在领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青。第3