国际商务管理--战略规划

第2章国际商务的战略规划内容提要1、国际经营战略的基本概念2、战略分析3、战略规划4、战略实施第一节国际经营战略的基本概念及其特点一、战略的基本概念战略是通过有效地组合企业内部资源，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获得竞争优势，满足市场的需求。企业战略通常分为三个层次:1、宏观战略是指从整体和全局角度把握企业的未来发展方向和经营目标；2、中观战略则是指企业关注如何在某一特定市场上获取竞争优势；3、微观战略则考虑如何有效地组合企业内部的资源来执行宏观战略和中观战略。二、国际经营战略及其特点所谓“国际经营战略”，是指企业在国际经营活动中，面对激烈变化的国际经营环境，为实现资源的全球优化配置，以及在全球范围内实现有效的市场选择与进入，达到最优整体效益而作出的全局性、长远性的谋略和规划。国际经营战略具有以下特点：全球性、全局性、前瞻性、纲领性、应变性三、战略管理及其构成战略管理是一个动态的发展过程，具体地，可以分为战略分析、战略规划和战略实施，这三部分构成了战略管理的核心框架。第二节战略分析一、外部环境分析企业外部环境分析包括国际、国内的政治、经济、科技、社会文化等客观因素的变化及其发展趋势分析，市场结构分析，以及市场竞争态势分析等。具体有以下几种方式：1、PEST分析PEST分析包括：(1)政治分析(政治体制、政治稳定性、外贸与外资政策等)；(2)经济分析(经济体制、经济发展水平、市场规模与潜力、通货膨胀和资金供给等)；(3)社会文化分析(人口分布、收人分布、国民教育程度等)；(4)技术分析(科学技术发展水平)。2、市场结构分析西方经济学理论将市场区分为：(1)完全竞争市场。在完全竞争市场中存在大量商品和劳务的提供者(卖方)和顾客(买方)，各种资源禀赋与信息可以自由流动，个别卖方和买方的需求与供给变化对市场价格的影响可以忽略不计。(2)完全垄断市场。完全垄断市场又叫独占市场或独家垄断市场。垄断企业自主安排生产，决定价格，因此市场商品价格将比完全竞争市场高得多。但在完全垄断市场中仍然具有一定的需求价格弹性，所以垄断企业并不可能随心所欲地提高价格，在一定程度上还必须根据市场供求状况来决定其产量和售价。(3)不完全竞争市场。不完全竞争市场也叫垄断竞争市场，其特征介于完全竞争和完全垄断之间。在这种市场中，存在一定数量(少于完全竞争市场)，彼此进行一点程度（小于完全竞争市场）的竞争。由于企业提供的产品和劳务具有差异性，所以某些企业又掌握了一定的垄断优势。不完全竞争市场比较接近现实市场，特别是大宗消费品市场的实际状况。(4)寡头垄断。寡头垄断市场又叫寡占市场，也是一种比较接近现实状况的市场类型。在这种市场结构中，由少数几家寡头企业占有某一行业或产品的较大市场份额，并联合制定寡头垄断价格。3、产业结构分析根据著名的战略管理专家迈克尔·波特(MichaelPorter)的竞争战略理论，某一产业的竞争态势由五种基本竞争力量组成，即：(1)现有产业竞争对手。(2)潜在进人者。(3)替代品。(4)买方的议价能力。(5)供方的议价能力。二、内部环境分析1、资源分析和评估(1)物质资产对物质资产的评估包括数量、质量和形态等方面。(2)技术资源一是企业的技术水平，是指与竞争对手相比是否具有技术优势；二是技术发展潜力如何，表现在对企业所在行业的发展有重大影响和决定意义的技术进步上。上述两个方面具体表现为企业新产品的开发数量和开发速度等。(3)管理能力管理能力的高低直接影响企业内部各种资源的配置和有效利用。对管理能力的评估包括：企业决策层的管理思想是否科学先进；管理组织是否合理高效；管理手段是否现代化。(4)市场营销能力它包括本企业产品的市场占有率及其增长率；企业拥有的分销渠道是否广泛而有效；促销手段是否合理有效等。(5)财务资源对企业的财务资源的评估主要包括：企业的资金筹措能力；资金转移能力；财务管理能力，即是否有严密健全的成本预算和控制制度。(6)人力资源对企业的人力资源的评估主要包括：企业现有各类人员的数量、质量、结构(年龄结构和专业技术结构)以及增减变动。其中特别需要强调的是质量，具体体现为员工的技术技能、工作能力、受教育水平和合作态度等，还包括企业高层管理人员的领导决策能力等。2、核心能力分析所谓“核心能力”，是指企业可以在市场中保持和获得的竞争优势。核心能力不同于企业所拥有的一般能力。对于企业来说，识别核心能力，从而长期在市场上保持竞争优势是十分重要的。识别企业核心能力的标准有四条：（1）核心能力是企业的独特专长，它是竞争对手难以模仿和追赶，也无法完全交易的（2）核心能力具备充分的用户价值，能够给公司的客户提供根本性和实质性的利益和效用。如果仅仅是商业炒作，再强大的营销能力也仅是暂时的，构不成企业的核心能力（3）核心能力应该能够衍生出多种强势产品或服务，能够为企业打开多种产品市场提供核心支持。如夏普的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都可获得一席之地。（4）核心能力超越了具体的产品与服务，不存在于企业的任何一个部位，它是企业的系统能力。企业核心能力的形成只能建立在企业的系统学习上，是集体“干中学”的结晶，是特定企业个性化发展的长期积累的产物，它无法通过一次重大的技术发明或资源并购来实现跃进，形成过程也不可能“压缩”和“突击”。3、SWOT分析所谓SWOT分析”，是由企业优势(strengths)、企业劣势(weaknesses)、外部机会(opportunities)、外部威胁(threats)四个英文单词词首组成。对企业自身的优劣势以及外部环境的机会与威胁进行综合系统分析，以便对战略方案进行评估和选择。这是认清企业战略地位和外部环境的一种简便而又有效的方法。SWOT分析的根本原则是，战略的制定必须与企业的实际能力(优势与劣势)和外部环境(机会与挑战)相适应。从战略制定来看，企业的优势比劣势更为重要，因为企业的战略制定主要以企业的优势为基础，尽量扬长避短，使自己的长处得以发挥，劣势得以避免或弥补。三、企业的经营方向和战略目标所谓“经营方向”，也就是指企业做什么和不做什么，它对企业提供的基本产品和服务、企业的顾客和市场、销售增长和盈利目标、企业的经营思想，以及社会形象等作出具体的规定。企业的战略目标是指企业在较长时期所要达到的经营的预期效果，是企业以经营方向为指导，在主、客观条件分析的基础上制定的。第三节战略规划与模式一、三种基本竞争战略1．总成本领先战略总成本领先战略是指通过一系列手段取得某行业内的全面成本领先地位，以低价格提供与竞争对手具有相似价值的产品或服务。2．差别化战略差别化战略是指通过产品和服务的专业化形成与竞争对手相区别的独特的产品与服务形式。这种区别可以表现为款式、品牌、技术、功能以及其他方面的差异。3．集中战略所谓“集中战略”，是指针对某个特定的买方集团或地区性市场而实施的战略。二、产品市场战略企业的市场竞争战略一般可分为以下四种：1．市场渗透战略市场渗透战略是指企业在现有市场上加强其现有产品以获取竞争优势。这一战略往往适用于具有良好发展前景，且目前正处于上升期的现有市场。2．市场发展战略市场发展战略是指当现有市场发展潜力不足，销售增长呈停滞状态时，企业利用现有产品进入具有发展前景的新市场。3．产品发展战略产品发展战略是指在现有市场上开发新的产品，这里的新产品指的是全新产品，与原有产品属于完全不同的产品系列。4．多种经营战略多种经营战略是指企业以新产品进入新市场。这一战略可以分解为前向一体化和后向一体化两种。其中前向一体化是指企业将自己的经营范围向自己产出的方向进行扩展，后向一体化则是企业将自己的经营范围向着自己所需原材料的方向扩展。三、价值链分析企业价值链分析模型是由美国学者迈克尔·波特于1985年提出来的，目前已成为西方企业战略规划，特别是企业内部竞争态势分析的重要工具。该理论认为，企业制造与实现价值的活动是一个可以用“链”表示的系统，即构成企业的价值链(ValueChain)。因此，企业的全部生产经营活动可以分成基本增值活动和辅助增值活动两大类。1．基本增值活动基本增值活动即生产经营活动，也就是企业自身的价值创造活动，根据生产经营活动发生的先后顺序，又可把基本增值活动分为“上游环节”和“下游环节”，其中材料供应、产品开发与生产运行属于上游环节；成品运输、销售及售后服务为“下游环节”。2、辅助增值活动辅助增值活动包括企业组织结构、人力资源管理、技术开发研究、采购供应管理等，是为基本增值活动服务的。但其中的技术与管理都是广义的，既包括生产技术，也包括非生产技术如决策技术与信息技术的开发；采购管理既包括原材料，也包括其他资源投入如市场预测、法律咨询等的管理。价值链理论认为，企业经营活动的各环节之间虽是相互关联、相互作用的，但企业经营的成败并不取决于企业对所有环节的控制。因此，企业应在对自身生产经营活动作整体分析的前提下，将价值链中的重要环节和本企业具有优势的环节予以控制，抓住了这些关键环节，也就等于抓住了整个价值链。价值链分析模型为企业内部优势和劣势分析提供了重要的科学手段，为企业趋利避害、扬长避短、提高竞争优势创造了有利的基础和条件。只要把企业的所有活动按价值链进行系统化的分解，就可以从中找出对企业竞争力最具关键作用的“战略环节”。四、战略模式1．横向发展模式所谓“横向发展模式”，是指企业将其在母国生产和经营的产品平行地扩展或转移至国外，也就是说，母公司和分布在世界各地的子公司从事同种产品或同类产品的生产和经营。2．纵向发展模式所谓“纵向发展模式”，是指母公司与子公司生产不同的产品和经营不同的业务，但这些产品和业务是同一产品的不同加工工艺过程或不同行业的生产过程，通过同一行业内部的生产链或跨行业的生产链衔接起来，这样，母公司与子公司虽然从事不同的生产和经营活动，但却由于同一条生产链紧密地结合为一体。3．混合发展模式所谓“混合发展模式”，是指企业在保持原有经营业务的同时，向与原有经营业务没有直接关系的其他部门开展业务。在这种模式下，母子公司以及各个子公司生产和经营不同的产品和行业，彼此之间在生产上没有内在的联系。第四节战略实施战略实施是指企业通过组织调配企业内外的一切资源和条件，将已选定的战略规划付诸实施的过程。要保证战略的有效实施，需要涉及以下三个环节：制定战略实施计划、战略控制与战略调整。一、制定战略实施计划战略实施计划是指根据企业战略目标而制定的洋细的战略行动计划。具体包括以下内容。1．有明确的分阶段目标2．有明确的行动计划3．战略目标的分解与落实4、企业资源的合理配置5．战略实施的组织保证二、战略控制1．制定战略评价标准2．建立控制与评价系统战略控制的目的是保证战略规划的有效实施和战略目标的实现。三、战略调整战略调整是指在战略实施过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时采取的对战略的修改。四、经营策略的选择它是指利用企业的组织，适当地实施既定战略，进而达到经营目标的过程。1、市场选择策略2、市场进入策略3、所有权选择策略成功的全球战略调整的几种方案战略调整的目的在于对付公司有可能下降的竞争力，保持发展势头，实现预定目标。下面是成功的全球战略调整的几种方案：1.改变经营策略，学会在相互矛盾的要求中经营以韩国大企业为例，20世纪80年代后控制韩国国民经济的大财团出现了危机氛围。国际上，韩国作为大量生产廉价消费品的国家的地位，正被东南亚、中国大陆和墨西哥等取代。在国内，长期以来稳定的政府与工业界建立起来的伙伴关系正在破裂。由于国内市场扩大，韩国已成为一个消费社会，不得不向西方实行新的开放。为了适应新的挑战，韩国财团——综合性企业集团学会在相互矛盾的要求中进行经营，适时调整全球战略，增加出口、市场多元化但又不致于因大幅度降价而破产；激发雇员积极性并提高效率，下放决策权，但又适当集中。例如，三星财团想集中经营电子产品和化学制品，因此它已与连锁百货公司和造纸业脱钩。再如，韩国财团历来靠银行贷款而不靠出售股票来筹集资金，由于政府为了限制企业经营过于多样化的做法