05模块四过程质量管理与持续改进

过程质量管理与持续改进模块五王越克劳士比管理咨询中心总经理、零缺陷专家、高级咨询顾问北京大学质量与竞争力研究中心高级研究员清华大学特邀讲师过程质量管理与持续改进零缺陷质量管理和持续改进系统工程：两弹一星过程Process质量改进：SPC规划和应用实战学员分享本企业质量改进成功经验3零缺陷系统工程体系过程模式作业表质量成本计算技巧ECR麻烦消除衡量作业表解决问题的方法目标设定技巧工具质量管理工具六西格玛精益其它方法……管理层承诺零缺陷计划零缺陷日从头再来决心质量改进团队主管教育质量意识目标设定质量委员会团队质量衡量质量成本评估改正行动消除错误成因赞赏制度第一次就做对四项基本原则3P和品质经营成熟度模型概念指导思想和基础模型QIPM质量改进步骤和方法管理和质量工具4两弹一星实施零缺陷系统工程的模型和管理工具如何实施零缺陷过程管理与质量改进？诊断评价模型质量经营成熟度模型QCQAQMQIMQ步骤和方法QIPM质量改进的十四步骤质量改进解决方案模型3P模型：People,Process,Profit质量管理工具SPC规划和应用零缺陷系统工程之诊断评价模型：质量经营成熟度模型分组讨论：画质量经营成熟度方格雷达图，并初步估算PONC占营业额的比例（15分钟）评估项目第1阶段-不确定期QC第2阶段-觉醒期QA第3阶段—启蒙期QM第4阶段—智慧期QI第5阶段—确定期MQ1.管理层的认识和态度不理解质量是管理的工具，将“质量问题”归咎于质量部门认识到质量管理或许有价值，但不愿投入时间或金钱来改进参加质量改进计划，对质量管理有较多认识，比较支持和协助参加活动，完全了解质量管理基本原则，并充分认识个人在持续改进中的角色认为质量管理是公司管理系统中的基本部分2.质量管理在组织管理中的地位质量是制造部或工程部门的事；组织内可能没有检验部门，比较注重产品的评估和分类任命强力的质量负责人，但他的基本任务仍是使生产顺畅，是生产或其他部门的一部分而已质量部门向管理层负责，所有评估结果纳入正式报告，质量经理在公司管理层有一定的地位质量经理成为公司重要的一员报告有效的工作情况、采取预防措施、参加与顾客有关的事务及指派的特别的活动质量经理列席董事会，预防成为基本重点，质量被认为是公司的先导3.质量改进活动没有组织质量活动，也不了解这样的活动“兴趣所致”时会尝试一些短暂的改进活动完全了解并落实每一个步骤，以实际执行14个改进步骤继续实施14个步骤行动，并开始“走向确定”质量改进是日常的持续的活动PONC占营业额的比例报告：未知数实际：20%-25%报告：3%实际：18%-20%报告：8%实际：12%-18%报告：6.5%实际：8%-12%报告：2.5%实际：2.5%-8%公司质量心态总论“我们不知道为什么我们的质量会有问题”“总有质量问题是不是绝对必需的？”“经过管理层的承诺和质量改进活动，我们已能发现并解决我们的问题”“缺陷预防是我们日常工作的一部分”“我们知道为什么我们没有质量问题”7零缺陷系统工程之质量改进解决方案模型：3P模型人的影响力过程的整合利润的持续增长3P:PeopleProcessProfit质量竞争力为什么人的影响力放在第一位?为什么很多精益六西格玛项目不太成功？结合企业实际，如何将3P模型运用于企业管理质量实践之中？分组讨论：PeopleProcessProfit1.2.3.1.2.3.1.2.3.9踏上金光大道—CROSBY质量改进过程管理QIPM10管理层的承诺质量改进团队质量衡量质量成本评估质量意识改正行动零缺陷计划从头再来质量委员会赞赏消除错误成因目标设定零缺陷日主管教育第一波第二波第三波高层中层基层高层中层基层高层中层基层第一波重点突围自上而下的质量改进过程管理第二波全面决战自下而上质量改进过程管理第三波从头再来持续质量改进过程管理研发采购制造计划销售…11管理层的承诺质量改进团队质量衡量质量成本评估质量意识改正行动工作内容1了解需求及决定愿意改进2制定公司质量政策3质量政策沟通目的明确管理层质量承诺第一波每组选定一家企业,请该企业学员介绍企业背景和企业在质量方面面临的三大困难1.制订质量承诺;2.明确质量改进的目标和要求;3.设计质量改进计划名称和LOGO分组讨论(15分钟)13管理层的承诺质量改进团队质量衡量质量成本评估质量意识改正行动工作内容1慎选项目领导2明确团队角色及责任3达成质量共识目的执行质量改进项目第一波14分组讨论(10分钟)在组建跨部门质量改进团队时,要关注哪三大要素?管理层的承诺质量改进团队质量衡量质量成本评估质量意识改正行动第一波15管理层的承诺质量改进团队质量衡量质量成本评估质量意识改正行动工作内容1制造衡量2服务衡量3公开展示衡量结果目的提供现在和潜在不符合要求的问题评估并展示出来第一波16管理层的承诺质量改进团队质量衡量质量成本评估质量意识改正行动工作内容1质量成本要素组成2合理质量成本支出目标3唤醒人们注意问题并采取行动目的定义质量成本要素及说明,并成为管理工具第一波管理层的承诺质量改进团队质量衡量质量成本评估质量意识改正行动零缺陷计划从头再来质量委员会赞赏消除错误成因目标设定零缺陷日主管教育1管理者和员工定期讨论会,找出问题和改进方法2产品和部门衡量3沟通并展示给所有员工1了解需求及决定愿意改进2制定公司质量政策3质量政策沟通1慎选项目领导2明确团队角色及责任3达成质量共识1制造衡量2服务衡量3公开展示衡量结果1质量成本要素组成2合理质量成本支出目标3唤醒人们注意问题并采取行动1四种层面持续改进活动2改正行动沟通报告3总部运营审核1零缺陷计划2零缺陷宣言3筹划零缺陷日活动1主管参与质量意识培训2零缺陷IQ培训3零缺陷方案和消除错误成因系统培训1政府官员和企业最高领导出席活动2正面的形象见证改进3零缺陷旗帜、徽章和保证书1主管提出要求，员工自己定目标2目标不能太轻松3展示目标和改进成果1只需要提出问题，无须附加解决方案2员工可以随时随地提出问题3ECR抽奖1人们为价值被认可而工作2颁奖的方式很重要3正式的赞赏制度1确定委员会系统2定期聚会，交换质量改进的问题、想法和经验3向管理层提交正式报告1祝贺质量方案的成就2提拔新人，建立新的改进团队3提出新挑战目标目的工作内容目的工作内容明确管理层质量承诺执行质量改进项目踏上金光大道—质量改进过程QIPM提供现在和潜在不符合要求的问题评估并展示出来定义质量成本要素及说明,并成为管理工具提升所有员工对产品或服务符合要求及质量信誉的关注提供系统解决方案以便永远解决前述步骤发现的问题第一波第二波检视各种必备行动,全面正式发起零缺陷方案执行质量改进行动主管需界定进一步培训方式创造一项盛会,让所有员工见证公司已经有所改变鼓励个人及团队建立改进目标将誓言及承诺化为行动当质量改进遇到困难时，员工有方法和管理层沟通感谢和赞赏参与者凝聚专业质量人员，计划常态沟通强调质量改进是持续的、永久的第三波思考•两弹一星和SPC有什么关系?过程改进的质量工具和方法有哪些？过程Process质量改进：SPC规划和应用实战–SPC基础–SPC系统功能架构–SPC系统应用六个实施步骤–SPC实战应用案例X电脑公司规划应用SPC持续改进产品质量,达到零缺陷从中国女排第一高度赵蕊蕊受伤谈起姓名：赵蕊蕊生日：1981年10月身高：196厘米体重：75kg籍贯：江苏南京项目：女子排球位置：副攻手扣球高度：3.26米拦网高度：3.15米2003年世界女排大奖赛冠军2003年亚洲锦标赛冠军2003年女排世界杯赛冠军2004年女排奥运冠军雅典SPC基础•变差•普通原因和特殊原因•受控和符合规范•CPK和PPK•计数型和计量型数据•控制图不合格品不符合规范和检验标准的产品中位数将一组测量值从小到大排列后，中间的值即为中位数标准差过程输出的分布宽度或从过程中统计抽样值（如子组均值）的分布宽度的量度链控制图上一系列连续上升或下降，或中中心线之上或之下的点极差一个子组、样本或总体中最大与最小值之差规范判定一特定的特性是否可接受的工程技术要求位置分布中心趋势典型值的一般概念均值数值的总和被其个数（样本容量）除，在被平均的值的符号上加一横线表示总变差由于普通和特殊两个原因造成的变差SPC术语和词汇变差过程的单个输出之间不可避免的差别普通原因造成变差的一个原因，它影响被研究过程输出的所有单值特殊原因一种间断性的，不可预计的，不稳定的变差根源固有变差仅由普通原因造成的过程变差分布宽度一个分布中从最小值到最大值之间的间距不合格不符合规范和检验标准的的特定情况正态分布用于计量型数据的、连续的、对称的钟形频率分布，是计量型数据控制图基础随机抽样使得所考虑的几个个体的所有组合被抽作样本的机会是相同的机样过程。单值一个单个的产品或一个特性的一次测量，通常用符号X表示。特性一个过程或其输出的明显特性，可按这个特性收集计量型或计数型数据统计控制描述过程的状态，这个过程中所有的特殊原因变差都已排除，仅存在普通原因稳定过程不存在变差的特殊原因；处于统计控制状态的过程过程分布宽度一个过程特性单值的分布变化程度SPC术语和词汇过程能产生输出，一种给定的产品或服务的人、设备、材料、方法和环境的组合过程性能过程总变差的6σ总范围过程能力一个稳定过程的固有变差（6σ）的范围过程均值一个特定过程特性的测量值分布的位置即为过程平均值计量型数据定量的数据计数型数据可以用来记录和分析的定性数据分组讨论：•一个完整的SPC系统应包含什么功能模块？•SPC系统的应用包含哪些实施步骤？SPC系统功能架构检验作业检验作业平台计数值检验计量值检验数据监控单品质监控台多品质监控台计数值监控台图表分析排列图推移图控制图常态分布图CPK分析短制程分析散布图通用图质量改善质量控制记录质量异常分析不受控计划外部数据导入仪器数据采集抽样方案资料设定站台/工序资料产品资料系统设置系统参数设置系统权限管理系统风格设置辅助工具MSAFMEADOESPC系统应用六个基本步骤1.SPC推行小组2.SPC系统规划•基础资料规划检验站台及机台缺陷项目产品资料抽样计划•系统环境规划系统参数和风格设置用户权限管理•运营流程规划•持续改进规划3.收集数据样本•计数值数据收集•计量值数据收集•外部数据导入•仪器自动数据采集4.实时数据监控•计数值数据监控•单品质数据监控•多品质数据监控5.统计图形分析•选择分析图•计数值图形分析•计量值图形分析6.质量持续改进•异常记录•不受控应对计划步骤1：SPC推行小组思考:上述SPC推行小组存在什么问题?案例:N机床厂SPC推行小组组长质量部经理推行专员质量部主管小组成员质量部工程师小组成员制造部主管步骤2：SPC系统规划–基础资料规划检验站台及机台缺陷项目产品资料抽样计划–系统环境规划系统参数和风格设置用户权限管理–运营流程规划–持续改进规划电脑主板的检验工序工序检验项目进料检验外观检验、性能检测胶水印刷胶量浓度分析、胶水点大小、印刷质量SMT贴片贴片质量、元件方向、位置是否对应、性能检测分析手工插件插件外观检验、插件方向、少件、正确率统计弯脚弯脚角度检测焊锡烙铁温度、焊点质量检测组装测试产品性能测试、外观贴标包装整体外观、包装说明是否齐全出货检验产品性能、包装SPC规划:产品资料确定关键测量特性(计量值)检验项目设定(计数值)检验产品及相关控制特性项目编号检验项目项目属性检验方法预设不良项目01主板外观外观GB2828划伤、斑点、毛刺、划痕、凹陷、扭曲…02焊锡质量外观依总体样本虚焊、漏焊、少焊、连焊、错焊、杂质…03性能检测性能C=0断路、短路、耐压不够、无电阻值…04产品包装外观全检少条码、不密封、有污点、破损、印刷不清…05破坏性实验性能1个样本耐压不够、电流过大…06装配尺寸尺寸依总体样本尺寸偏大、尺寸偏小、引角不齐、间隙过大…产品编号H001-A001产品类别电脑主板检验类型全检产品名称电脑主板-A单位点数100(一片中的元件数量)控制图型P图检验