格兰仕的人力资源策略

打造情感投入的敬业员工——格兰仕的人力资源管理（一）邓德海高级合伙人•格兰仕员工状况：员工流失率基层人员10%中层管理人员高层管理人员低工作时间3年基层管理人员5%流失率10年7年5年0%3%问题：如何吸引留住人才？打造德隆竞争力？组织、战略：RolandBerger国际化项目：McKinsey财务管理：德勤Deloitte战略整合：Kearney法律：盛德Sidley人才：光辉国际KornFerry问题：如何吸引留住人才？打造健力宝竞争力？人力资源：翰威特管理：中山大学管理学院问题：如何吸引留住人才？打造格兰仕竞争力？没有上市圈钱没有大笔银行贷款没有咨询公司的管理咨询没有政府的恩惠没有大批精英人士其它不利条件内容格兰仕人力资源管理的理念格兰仕人力资源的角色与素质格兰仕人力资源的战略目标格兰仕如何招聘人才格兰仕如何选拔人才格兰仕如何培养和使用人才格兰仕如何留住人格兰仕的人力资源理念一、格兰仕人力资源管理的理念如何育人–造人要从带头人开始1、变山变水先变人，要变先变带头人。2、三年才能做点事情，十年才能有所作为。3、育人要符合人性。4、离不开严格的管理。经营的本质–不仅要造产品，更要造人企业的经营要最终落实到对员工素质的教育、改造和提高上来人的重要性–人为什么是第一资本人的资源好不好，人的能力能不能发挥出来，是企业生存的关键格兰仕的人力资源理念一、格兰仕人力资源管理的理念敬业员工–感情到位做事的员工1、一是被动做事。2、二是一般做事。3、三是感情到位做事人才标准–合适的人就是最好的1、“合适的人”不问出处。2、“合适的人”是一个动态的观念格兰仕人力资源的角色与最佳实践二、格兰仕人力资源的角色与素质战略伙伴职业化服务行政管理高高低对组织的影响力对业务的价值1实务的执行和实施2服从导向3数据记录4技术支持5重心在于技能1项目的设计2被动应对3确保操作适当4教师专家5重心在于项目的设计1经营者伙伴2预期需求应对及时3主动采取行动改进绩效4经营领导者5重心在于未来格兰仕人力资源组织构架及人员素质二、格兰仕人力资源的角色与素质2001年以前上级主管部门名称最高直接负责人机构设置部门人数2001年-2004年2005年•总经办•总裁•总裁•行政科•人力部•人力部•科长•科长•副总裁•2-3•4•10•岗位分工•岗位分工•下设部门格兰仕现状三、格兰仕人力资源的战略规划岗位族群岗位分析与评估素质模型(见下页）绩效管理系统（见下页）人员需求规划薪资制度改革关键人才的留用与吸引领导力发展招聘发展解聘激励其他支持性活动人力资源管理能力的发展无不清晰不健全人力资源管理的三大基石同级人员被考评人员相关部门下级人员上级业务协作业务配合•评价方法单一，不能全面反映被考评人员的业绩；•凭印象进行的考评可能有失公允；考评考评上级在考评中起决定的作用!三、格兰仕人力资源的战略规划案例分析：格兰仕的绩效考评三、格兰仕人力资源的战略规划案例分析：素质模型（麦克利兰DavidC.McClelland)行为知识、技能价值观、态度、角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机表象的潜在的素质潜能格兰仕的人才标准及变化格兰仕所希望的人才：1、在相关领域具有极高的专业水平的人才----市场运作、产品销售、技术开发、管理人才。2、具有良好的道德修养及人格魅力的人才3、具有创造力及合作精神的、能够担负起开拓21世纪重任的人才4、具有国际化意识及相关能力的人才四、格兰仕如何招聘人才格兰仕招聘流程及其变化四、格兰仕如何招聘人才92年以前年底确定用人指标职能部门收集资料确定录用名单签订合同办理报道手续90年代后期•大概•大概•计划•行政科•行政科•人力部•梁总面试•梁总用人部门面世•人力部初试用人部门试•报道•办理手续•办理手续•签订协议•签订协议•签订协议2000年后案例分析黄妹妹78、杨多群89、胡建风89、贺伍生96、张红梅03格兰仕招聘流程及其变化——早期如何招聘人才案例分析：访杨多群（总装车间89年）当时都招本地人，要经德叔亲自面试（原服装厂不需要面试）。现在老员工都是见过老梁总，是他亲自招的。我刚来时觉得很奇怪，厂庆怎么有这么多东西吃。九月二十八日厂庆，我14号进来的。每个人都发奖，我记得我才来半个月，收到300元，真开心。四、格兰仕如何招聘人才格兰仕招聘流程及其变化——96如何招聘人才案例分析：访胡建风89年从贵阳到广东，来号称“四小虎”的顺德，通过人才交流中心介绍了三家企业。我带着介绍信先到格兰仕公司（当时还不是这样的规模）。老梁总亲自面试我，我感到老梁总和蔼可亲、以人为善，能帮助他人成长。这一点给我留下了深刻印象，让我感到有了依靠。当时我毫不犹豫，就敲定到格兰仕，其他两家面试都不去了。四、格兰仕如何招聘人才格兰仕招聘流程及其变化——96如何招聘人才案例分析：访贺伍生96行政科到佛山人才市场摆摊（收资料，什么也没说）回公司看资料通知面试到行政科老梁总面试：基本情况、学习工作经历面试第二天到喷涂车间报到（无培训，公司现状都没讲）2个星期当主管——1年后调到销售部——派到广州办事处学习2天（自己看了两天商场）——第三天派到武汉四、格兰仕如何招聘人才格兰仕招聘流程及其变化——2000年后格兰仕的人才案例分析：访张红梅2003-9-18日进公司。第一天就病了。入厂教育时，听说拿工卡就可以看病。我用1元钱挂号后，我问到哪里交钱，他们说不要钱，我想，20000多人的企业，这有多少费用！我刚来公司，就看病，真不好意思。相反，格兰仕是一个非常节约的公司。我可能有一天在格兰仕呆不下去，那是因为我生活要求不同，但是我从格兰仕学了很多东西，我仍然对格兰仕很有感情。我进公司不到10天就借3000元出差，（我的工资1500元），公司相信你。四、格兰仕如何招聘人才格兰仕招聘流程及其变化——早期（1992年）是如何案例分析：高级人才的招聘四、格兰仕如何招聘人才1993年格兰仕进军微波炉行业，技术人才奇缺，打听到上海无线电十八厂微波炉技术人才济济，五下大上海，凭着一腔做大做强民族工业的事业心和执著精神感动了上海的技术精英和营销人才南下广东，加盟格兰仕。——梁庆德格兰仕如何招聘高级人员四、格兰仕如何招聘人才小梁总：我记得我跟父亲去请陆荣发工程师时，第一时间就告诉人家我们只是个乡镇企业，小镇上的乡镇企业，我们的情况是什么，我们的希望是什么。人家是上海工程师，我们是1992年的乡镇企业，反差是很大的。再则，陆工也不是什么待遇之类的能吸引，他在上海生活条件就不错了。我们只能以我们诚意，微波炉事业来打动他。当时是借用，以我们的条件只能是借用。总之你不能因你需要，就说不切实际的话。那样合作是长不了的。格兰仕招聘流程及其变化——早期（1992年）是如何案例分析：高级人才的招聘——曾总访谈四、格兰仕如何招聘人才2003年，我已经是厅级，听说是广东省第一个辞职的正厅级。我正在美国加州学习一年，他来看了我三次。2002年圣诞节加州刮了场大风，我奇怪，在中国的德叔怎会知道加州刮大风。我带他去了一个产葡萄酒的酒庄，这个山庄诞生一百年前。德叔说：这个百年老店肯定走过了许多坎坷。作为格兰仕，不在乎做五百强，在乎做百年老店。这就需要一个团队，要人才。他已经六十六了。他说格兰仕更多地属于社会，提出了打造百年企业的使命感。也就在那一刻，我决定放弃正厅级，加入打造百年企业的团队，作为奋斗的目标。我在这个位置走，很多人不理解。有人说是权利之争的牺牲品。我对这些淡淡一笑，人生难得去做一两件有意义的事。格兰仕招聘流程及其变化——2000年后格兰仕的人才挑战人才发展跟不上公司发展1、公司超常规发展2、人才的培养是一个长期的过程3、早期精简的组织人的问题是格兰仕的最大挑战，也是格兰仕唯一的挑战四、格兰仕如何招聘人才格兰仕招聘流程及其变化——2000年后格兰仕的人才挑战及招聘策略案例分析：俞总如何在短时间内物色到近300人的骨干中、基层管理人员和营销人员？四、格兰仕如何招聘人才格兰仕最有价值的员工有高度事业心、责任感、使命感、认同感，与企业荣辱与共、同舟共济的人才是格兰仕的中流砥柱。五、格兰仕如何选拔人才格兰仕选拔人才的四条核心标准五、格兰仕如何选拔人才格兰仕的干部队伍关键考虑因素有悟性有感情内部提拔长期培养格兰仕选拔人才的教训案例分析：格兰仕某著名“空降兵”半年后离开格兰仕五、格兰仕如何选拔人才六、格兰仕如何培养使用人才1核心小组制2分裂繁殖制3全员参与制4师徒制5接班人制6别动队制7下乡锻炼制8开放的人才机制9干中学制10调离考察制11换岗体验制12赛马制培养及使用人才格兰仕培养人才的方法之一——核心小组制格兰仕在公司、条线及部门下均设有核心小组六、格兰仕如何培养使用人才经营管理办业务部业务部业务部业务部客户经理（对应不同物料的客户群）业务跟单采购发展（核心小组）格兰仕培养人才的方法之一——核心小组制六、格兰仕如何培养使用人才海外市场部人员组成：•三个副经理•三个高级业务经理•一个内务经理优点：•集思广益；•决策与执行相统一；•培养人……议事规则：•没有级别之分，•平等发言•专人记录职责：•落实公司布置的任务•发现和解决部门的重要问题格兰仕如何培养人才的方法之一——核心小组制度德鲁克：组织结构的三大问题它必须是为实现企业绩效而设置的组织结构；尽可能少的管理层次，形成尽可能短的指挥链；组织结构必须使培训和考察明日的高层管理人员成为可能。六、格兰仕如何培养使用人才格兰仕如何培养人才的方法之二——分裂繁殖制度六、格兰仕如何培养使用人才“老人”打下江山后，在工作中培养“新人”，在新人基本掌握业务技能后把旧的市场交给“新人”，改去开发新的市场。老的市场难度低，可以供“新人”练本领，但提成要低一些，而新市场开发难度大，由能力强的“老人”去开发，提成高，而且给予很高荣誉。格兰仕如何培养人才的方法之二——分裂繁殖制度六、格兰仕如何培养使用人才将业务员分5级（根据业务能力）将市场分5类（根据市场发育程度）格兰仕如何培养人才的方法之二——分裂繁殖制度六、格兰仕如何培养使用人才人员市场123451100%90%80%70%60%2110%100%90%80%70%3120%110%100%90%80%4130%120%110%100%90%5140%130%120%110%100%格兰仕如何培养人才的方法之三——全员参与制六、格兰仕如何培养使用人才关发昌（培训顾问）杨多群（培训管理员）卿小平（组件工段）培训大队长（总监）赵仕旺（总装工段）培训大队长李淑铭（现场安全）培训大队长何裕泉（质量带班）策划队长潘玉冲（质量带班）推进队长李淑铭（工艺员）考核队长组员（协理）甲班质检员组员乙班质检员微波炉总装二车间培训架构图格兰仕如何培养人才的方法之三——全员参与制（续1）各岗位主要职责：1、培训顾问：负责培训总指导，并监管完善培训管理制度，如培训的岗位职责，培训考核制度等。2、培训管理员：根据计划和目标、相关报表，以测试、问卷、小组讨论及员工沟通等获取培训需求信息，制定培训计划。3、培训总监：负责监督、协调新员工培训、在职员工培训、老员工转岗培训、班组基层培训。4、策划队长：着重培训方法、培训时间、设备、激励等总策划。六、格兰仕如何培养使用人才格兰仕如何培养人才的方法之三——全员参与制（续2）各岗位主要职责：5、推进队长：着重培训方法的优秀评估，并不断提出好的方法，如游戏活动，角色扮演等。6、考核队长：着重负责考核工作，如：考核的方式可否采取问卷、闭卷、现场抽查、竞赛等，并制定激励方案。7、组员：协助资料的收集与整理，并及时传达反馈培训信息，确保员工能有足够的时间受训。六、格兰仕如何培养使用人才格兰仕如何培养人才的方法之四——师徒制六、格兰仕如何培养使用人才案例：访胡学章（继电器车间主任）：转产时“一个也不能少”我们有师徒制。当时是一条线转过来，找了些脑子比较活的过来。然后一条线带两条线，两条线带四条线。我们的员工现在几天就能上岗位了。格兰仕如何培养人才的方法之五——接班