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ERP项目实施失败的原因浅析来源：用友软件管理学院编辑：赵远征4ERP实施的组织管理模式项目是指在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而联系的一次性工作任务。～般来讲，作为项目具有其固有的一些共同特性，如明确的目标、项目实施的一次性、项目实施的不确定性、项目结果不可逆转性等。同样，ERP实施过程也是项目管理过程，为确保ERP项目的成功实施需要对项目进行科学的管理，包括对项目的计划管理、风险管理、团队管理、成本管理等。4．1ERP项目计划管理实施ERP项目必须要有一份切实可行的实旌计划，才能使ERP项目实施能取得预期的效果。实施计划分为项目主计划和各阶段详细计划。项目主计划是项目小组的日常准则，是制订各阶段详细计划_白勺依据。l、影响ERP项目进度的因素在编制项目实施计划时，应考虑以下因素：1)行业规模和管理基础，基础工作的规范性。2)培训的质量和深度，员工接受知识的能力。3)企业业务处理的复杂程度。4)项目组的能力，人员投入及人员素质。5)企业选购的应用软件的复杂程度、适用性和模块数量。2、项目主计划内容项目计划阶段是ERP项目进入系统实旄的启动阶段，项目主计划应包括以下内容：确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。1)确定详细的项目范围。对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。2)定义递交的工作成果。企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实旋结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。3)评估实施的主要风险。由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。4)制定项目的时间计划。在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。5)制定成本和预算计划。根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。6)制定人力资源计划。确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员，对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作作出安排，以确保对实施项目的时间投入。3、项目的实施计划项目的实施计划一般由经验丰富的咨询公司指导制订，由企业的项目实施组根据企业的具体情况讨论、修改，最后由项目的领导小组批准。一般来说，ERP项目实施会分为两到三个阶段，也就是常说的一期、二期或更多。期数的划分依据企业的ERP软件模块需求、二次开发量、企业的业务工作量、项目资源、企业的市场销售情况进行。项目的实施计划应满足以下要求：1)目标明确。目标应积极进取且切实可行。2)内容完整。主计划的内容要完全覆盖ERP的各项功能的实现、且各个阶段要衔接有序。3)实施的具体工作内容要表述的详细、体现可操作性，以便用来对项目实施进行有效的管理。4)要明确职责。每项工作都应指明承担人的姓名，而不能只说明工作的任务和负责的部门，还要指明完成的时间、以便于控制。ERP项目实施计划主要包括如表所示内容：ERP项目是有以上主要活动组成，x轴是未来的时间，Y轴是未来应完成的工作成果。整个项目期间，每个相关人员都应该关注：按照计划，我应该在什么位置?我实际才走到什么位置?如果存在差异，我可以使用哪些资源来弥补进度赶上?当完成这些工作任务后，整个项目也就认定完成了。为此，需要制定一个合理的计划，只有遵循计划，才能保证项目定时、定质、定量的完成。同时，由于许多客观因素的存在，导致合同的修改、人员的变化、新需求的提出等，这时，计划时常会发生变化。需要制定一个较为固定的总体计划周期内随时调整滚动计划。ERP项目计划管理的计划可采用“三级计划，两级滚动”的计划体系。三级计划，指项目计划、阶段计划、周工作计划。两级滚动，指阶段计划根据项目计划滚动、周工作计划根据阶段计划滚动。项目计划管理就是指为了实现项目目标，对项目的工作内容和进度进行控制的一系列管理过程。它主要包括项目目标的确定、范围的界定和项目计划的制定等。ERP项目计划的第一步就是要明确项目目标。项目的实施是一种追求特定目标的过程，因而项目目标不仅需要在相应各方之间达成一致，因而必须明确、具体、切实可行。在确定了项目目标后，仍需要界定项目范围，划分出哪些属于项目该做的，那些不属于项目工作内容，以明确职责和义务，避免后期产生项目纠纷和“扯皮”现象。明确项目和范围后，则需要有合理的计划来保证各方人员按部就班地在一定时间、资源的约束条件下进行项目实施，控制项目进度。4．2ERP项目风险管理对项目不利的风险存在于任何项目中，并往往会给项目的推进和项目的成功带来负面影响。风险一旦发生，它的影响是多方面的，如导致项目产品功能无法满足客户的需要、项目费用超出预．算、项目计划拖延或被迫取消等，其最终体现为客户满意度的降低。因此，识别风险、评估风险并采取措施应对风险即风险管理对项目管理具有十分重要的意义。不同类型的项目有不同类型的风险。ERP项目实施的风险同样有其特殊性。ERP项目实施周期长，资金投入多，成功与否受到诸多因素的影响，从系统选型到上线实施的整个过程存在种种风险。因此企业有必要对风险有充分认识，建立一套行之有效的风险管理机制，从而提高ERP项目的实施成功率，最终提高企业的管理水平。1、ERP项目实施中的主要风险几乎所有关于项目的计划与信息都可能作为风险识别的依据，如项目进度及成本计划、工作分解结构、项目组织结构、项目范围、类似项目的历史信息等。在ERP项目的风险识别过程中，可以以项目计划为线索，识别项目在各方面的风险。ERP项目实施过程中，主要有以下几方面的风险：1)选型风险企业片面追求功能全面的软件或性能存在问题的便宜软件。要防范这种风险，企业应该对软件公司与软件产品的功能及信息技术，ERP产品的完整性，产品客户的案例，软件售后服务及服务体系及涵盖地区进行了解与对比的工作，另外在考虑企业上系统的预算的基础上，综合考虑，选出最符合本身情况的信息化解决方案。2)项目进度的风险关于ERP项目实施的周期，目前在宣传上有强调”快速”的倾向。但ERP项目进度的控制不仅取决于顾问公司的能力，同时也在很大程度上受到客户方对ERP期望值是否合理、对范围控制是否有效、对项目投入(包括人员时间的投入和资金等的投入)是否足够等方面的影响。而实际操作中，并非所有用户对ERP实施都有这种理解与认同，因此，在项目进度计划时，一味在项目进度计划时求快，甚或是刻意追求某个具有特殊意义的日期作为项目里程碑，将对项目进度控制造成很大压力。事实上，很多项目的失败，正是起因于项目进度出现拖延，而导致项目团队士气低落，效率低下。因此，ERP项目实施的进度管理，需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地；任务分解详细度适中，便于考核：在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性，在考虑任何问题时，都要将保持进度作为先决条件；同时，合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源。3)项目人力资源的风险人力资源是ERP项目实施过程中最为关键的资源。保证合适的人，以足够的精力参与到项目中来，是项目成功实旄的基本保证。ERP项目实施中存在各种角色，对各种角色应具备的素质，将在团队管理中阐述a要降低项目的人力资源风险，就要保证进入到项目中并承担角色的各类项目干系人满足项目要求。因此，实施双方应对参与人员进行认真的评估，这种评估应该是双方面的，不仅是用户对咨询顾问的评估，也应包括咨询公司对参与项目的用户方成员(在国内目前的环境下，主要是指关键用户)的评估。同时，应保证项目人员对项目的投入程度。应将参与ERP项目人员的业绩评估与ERP项目实施的状况相关联，明确ERP项目是在该阶段项目相关人员最重要的本职工作；制定适当的奖惩措施：在企业中建立“一把手工程”的思想，层层“一把手”，即各级负责人针对ERP实施向下行使全权、对上担负全责，将一把手从个体概念延伸到有机结合的群体概念。4)管理重组风险实施EPR项目的过程，是用现代管理理念，对企业传统的、落后的、不适应市场需求的管理思想，管理模式的一种脱胎换骨的革新和再造。对企业的管理权限，管理职能，管理方法，管理效果都将进行根本性的变革。它涉及到诸如权力、职位、利益等方方面面的重新再分配。诸多的ERP失败案例，根本的原因在于企业旧有组织模式，未能随着企业信息化的进展、业务流程的改变而变革。ERP系统所带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，调动起全员的积极性、坚持全程的参与和持续的改进，才能充分发挥ERP系统带来的效益’5)资源整合风险ERP项目实施的过程是企业信息化的过程，也是企业多种企业资源整、多种管理职能整合的过程。是企业的信息输入和输出及传递的快速反映过程。因此，在ERP项目的建设过程中，一定要防止信息传输中的“肠梗阻”现象，解决好需要信息的部门不能获得应有信息的不对称现象。使上端信息和下端信息相互一致，内部信息和外部信息进行对接。并在这一过程中进行新的市场开拓和客户资源的智能管理，这将是ERP项目实施中的的一个重要任务。[page]l前言随着融合了计算机、通信和信息处理技术的电子信息技术的飞速发展，人类逐渐步人了信息化社会。物质、能源与信息成为社会发展的三大资源，信息技术更成为当代人类最活跃的生产力，为经济和社会的发展产生了巨大而深远的影响。信息技术革命的来临、中国加入世贸组织步伐的临近、以及随之而来的贸易的自由化、国内市场的开放、网络经济和经营国际化的挑战，促使许多企业正积极规划本企业的信息化建设，并把它当作了企业发展战略的一部分或影响发展战略的一个重要因素来加以考虑。企业信息化建设成为势不可挡的时代潮流。但同时，我们也看到有一些企业无动于衷，它们认为：企业信息化成本太高，企业目前负担不起；企业信息化带来的效果难以把握，有时甚至是得不偿失。这些想法不无道理，但却失之全面。因此，我们有必要对企业信息化做—个效益分析。2企业信息化背景分析要深刻理解企业信息化产生的效益，我们有必要对企业信息化做一些简单介绍2．1信息化建设给企业带来的效益(1)高效率，降低成本。(2)提供安全感。(3)提升企业对外形象。(4)完整的管理模块。(5)全过程的业务跟踪。(6)高效的数据分析、决策支持。(7)完善的权限管理。2．2信息化的障碍和风险(1)技术障碍和工作实践中的抵制与低效率。(2)效益障碍：信息化是一项长期投资，直接效益需要慢慢呈现，无法急功近利。(3)领导障碍：信息化是领导的事，没有领导支持的信息化是不行的。(4)项目过大，计划不周，后续工作不足。(5)技术驱动投资，软件开发的困难，带来时滞效应。2．3企业信息化的注意事项(1)做好准备工作，争取用户与顾客的参与。(2)效益最大化其实包含两层意思，一层是财务的观点，即获得尽可能多的利润；另一个则是战略的观点，即获得足够的发展动力、获得持久的盈利能力、获得足够的口碑和赞誉。(3)确实领会领导的含义。(4)压缩项目范围，加快收益时间。(5)寻求战略收益和技术换代周期缩短造成企业的两难处境。(6)结合本企业的特点推进信息化建设。(7)改善对信息系统的管理。(8)明确面向目标的方法。(9)确实领会信息系统的“三分技术、七分管理、十二分数据”。(10)以顾客的标准评价质量，建立顾客驱动与知识驱动的绩效评价与奖励系统。3企业信息化效益分析3．1效益分析的必要性仅有一个IT部门把硬件设备和软件产品安装上，才是企业信息化的基础建立，如何能够使信息化投入真正获得回报，需要各个部门之间的协调。企业领导者的目光应该从建立一个部门发展到通过IT部门来协调业务合作关系，并通过任务和责任分担，达到信息化的应用上来。针对系统实施本身的，在系统投人运行后的多长一段周期内，企业的生产力各要素分别会有何种程度的提高和加强。关于这一点，目前似乎没有哪家兀’厂商或用户能够真正说清