品质管理-六西格玛管理培训（PPT190页）

六西格玛管理培训六西格玛管理课程目录第一章六西格玛的成功故事第二章什么是六西格玛第三章六西格玛在你的组织里第四章六西格玛团队的解决问题过程第五章六西格玛生存指南第六章透视六西格玛工具箱第七章将六西格玛付诸行动第八章给管理者提个醒第九章给六西格玛成员提个醒第一章六西格玛的成功故事这本书将对以下几方面进行说明什么是六西格玛?它是怎么运作的?在六西格玛中，员工的新的作用是什么?六西格玛提出问题和解决问题的过程是怎样的？为什么说六西格玛并不是短暂流行的管理热潮?六西格玛对财务有何影响？六西格玛怎样影响工作的进展？六西格玛团队是怎么样的?它怎么进行操作？要在一个六西格玛团队中获得成功，你必须知道些什么？六西格玛对你的顾客会怎样影响?09:566六西格玛的确切实质是什么?六西格玛是一种管理业务和部门的巧妙方法。六西格玛把顾客放在第一位，利用事实和数据来驱动更好的解决问题办法。09:567六西格玛项目主要有3个领域提高顾客的满意度；缩短工作周期；减少缺陷。六西格玛的进一步解释这些领域的改善通常意味着业务费用的显著节省，留住顾客的机会增加，开辟新的市场，以及建立高层次产品和服务的声誉。虽然六西格玛中包括对组织业务过程的测量和分析，但它并不仅仅是一种质量方案，它还是一种业务方案。但实际上六西格玛概念不只是在统计学领域。六西格玛指的是全面的管理义务、卓越的见解、以顾客为中心、过程的改进以及度量的规则，而不是一切凭感觉。六西格玛不是一夜成名的。09:569六西格玛的新内容是什么？区别于过去的质量方案，六西格玛有3个重要特征：1．六西格玛的重点在顾客。2．六西格玛项目使投资获得重大回报。3．六西格玛改变了管理的运作方式。200M170M300M600M450M1000M1300M19963000个项目199711000个项目199837000个项目199947000个项目—收入—投入GE使用6Sigma后的效果450M杰克·韦尔奇谈六西格玛我们并没有发明六西格玛，而是学习了它。它对公司这种数量上的影响不是奇闻轶事，也不是图表，而是276，000个员工的执行，并把六西格玛的成果展现在我们的财务报表中。杰克·韦尔奇于1997年第二章什么是六西格玛09:5613六西格玛的定义理解六西格玛不需要很深的统计学技术或背景，事实上“六西格玛是什么”能以各种不同的方式回答，在本章中，我们将专门定义六西格玛为：1．过程或产品业绩的一个统计量2．业绩改进趋于完美的一个目标3．能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统09:56141、六西格玛作为一个统计量如果你以前没有听到过“六西格玛”这个术语，不用担心。小写希腊字母“σ”(读作西格玛)代表标准差，以前这个术语在日常交流中很少使用。标准差是描述一组数据、一群项目或一个过程存在多少波动的统计方法。举个例子根据合同，您应该在11:45～12:15之间把快餐送到顾客，这样顾客可以按时就餐。如果在11:45之前或12:15之后，您只能按50%计价。09:5616举个例子如果您有大约68%的快餐是准时送到的，您的工作业绩仅有2SIGMA水平。如果您有大约93%的快餐是准时送到的，您的工作业绩仅有3SIGMA水平。如果您有大约99.4%的快餐是准时送到的，您的工作业绩仅有4SIGMA水平。在客户要求的时间提交.Buthowearly?h但是有多早?有多晚?准时六个西格玛实现早晚h准时降低波动来满足客户需求六个西格玛实现早晚11:4512:1512:00目标平均值目标六西格玛作为一个统计量09:5620六西格玛统计意义上的前提1、过程是稳定的；2、公差界限（顾客的需求是明确的）。09:5621西格玛测量的作用1．关注顾客，许多测量方法，如劳动工时、成本和销售额等公司以往常用的评价事项都与顾客真正所关心的无关。2．提供一个一致的方法来测量和比较不同的过程。用西格玛量值，我们可以评定和比较过程业绩，如比萨的递送和烘焙过程——两个截然不同但都非常关键的活动。09:56222、六西格玛作为一个目标1、当经营过程违反重要的顾客要求时，它就会产生缺陷、投诉和成本。发生的缺陷越多，纠正错误的成本也越多，丧失顾客的风险也越大。理想情况下，你的公司要避免任何缺陷，从而也避免了由于缺陷导致的金钱和顾客满意度上的损失。2、当您有很多过程和顾客时，发生缺陷的机会是不是很多，如何避免缺陷？西格玛水平业绩西格玛水平每百万次机会缺陷63.452334621036680723085371690000低西格玛业绩所导致的后果一个感到不满意的顾客将会把他不愉快的经历告诉9—10个人，甚至更多的人，即使问题不是很严重。如果问题处理得很满意，这个顾客也只会告诉5个人。31%遇到服务问题的顾客从没有投诉记录。因为他们觉得太麻烦，没有简单的沟通渠道，或因为他们相信没有人会关心此事。在这31%中，只有9%的顾客会继续同这家公司做业务。99%的合格率是否足够？（来自美国的例子）产品/服务99%合格率（2.8sigma）99.99966%(6sigma)邮件每小时丢失2万邮件每小时丢失7件邮件自来水每天有15分钟有不安全自来水每7个月有1分钟不安全自来水外科手术每星期有5000例不成功外科手术每星期有1.7例不成功外科手术飞机航班在一些主要机场每天有2个航班不能降落在一些主要机场每5年有1个航班不能降落配药每年有20万次配错药每年有68次配错药停电每月有7小时停电每34年有1小时停电09:56266SIGMA作为目标的好处1、6SIGMA提供了同时适用于制造业和服务业的目标。2、树立短期目标，长期目标清晰。3、反映出改进的过程和业绩。09:5627六西格玛作为一个管理系统六西格玛和过去表面上相似的管理方法之间的一个重要区别是管理者在日常监控结果和成就中投入的程度。这样就使得管理人员把注意力集中在本部门的六西格玛活动上。但仅仅培训还不是一个管理系统。一个管理系统包括对结果责任以及为确保结果而不断进行的评审。借助责任和常规的评审，管理者可以开始用六西格玛作为领导他们业务的指南。09:56283、6SIGMA作为一个系统所有级别的管理者对以下指标负责：1、顾客满意；2、关键过程业绩；3、业务运行情况的综合评价；4、质量成本；5、员工满意。09:56296SIGMA作为一个系统1、6SIGMA的好处不仅仅体现在财务上；2、在于更好地理解顾客、更清楚的过程、更有意义的测量值、更有力的改进工具；3、工作更有效、更少出现混乱、更好地回报。6SIGMA的6个主题一、真正关注顾客1、真正关注顾客。在保持以顾客需求为第一的态度的同时制定了与“顾客反馈”系统紧密相连的系统和战略；2、对6SIGMA业绩的测量从顾客开始；3、6SIGMA改进以对顾客满意和价值所产生的影响来定义。主题二、以数据和事实驱动管理1、以数据和事实为基础的管理。通过有效的评估系统，我们不仅能够追踪结果和产出（Y），同时还能追踪流程、投入和其他可预测因素（X）。2、我们真正需要什么数据/信息？3、我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？主题三、采取的措施应针对过程1、通过对流程的关注、流程管理、流程改进来促进增长，获得成功。在持续的基础上记录、沟通、评估、改善各种6SIGMA管理法流程。经常设计、再设计新的流程，与顾客和业务的需求保持同步；2、过程是6SIGMA的关键载体；3、掌握过程是构建向顾客传递价值的竞争优势的途径。主题四、预防性的管理1、制定有雄心的目标并经常进行评审；2、设定清楚的优先级；3、重视问题的预防而非事后补救；4、询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循；5、综合利用工具，既不会分析不足也不会分析过度；6、以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。主题五、无边界的合作1、因为缺乏合作，每天都有成本浪费在组织内和组织间缺乏沟通及相互竞争上；2、无止境的合作。内部各部门与顾客、供应商以及供应链上各部门之间的合作。3、与供应商及顾客的合作存在极大的机会；主题六、对完美的渴望和对失误的容忍6、对完美的渴望和对失误的容忍。在6SIGMA管理法组织中，人们在管理风险和吸取教训的问题上有检验新方法的自由，这样就能改善绩效，提高顾客满意度。你目前的位置在哪里你可能对自己说“我们已经在做一些这样事情”，但是记住，我们已经指出过六西格玛中的大部分内容不是新的，新的内容是把所有的主题结合成一个持续的管理过程的能力。记住六西格玛是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始：接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标。如果你愿意接受这个挑战，而且如果你的公司愿意支持你的努力，你将会发现在你的职业生涯中很少会有其他的努力能带来如此大的满意。第三章六西格玛在你的组织里09:5638实现六西格玛的途径如果你所在组织决定开展六西格玛，没有现成的说法可以告诉你这个过程将是怎样的。你可能会这么想：“既然六西格玛是关于完美和一致性的，难道就没有一条通用的正确的方法吗?”如果真的有，至少迄今为止还没有被发现。事实是，由于组织的不同，使得开展六西格玛变革过程的方法也不尽相同。09:5639开展六西格玛：三个基本的途径把六西格玛看成是帮助企业走向一个新的更美好的未来之路。这条道路有三个“途径”，或者是方法，每个途径都会有不同的路线，可能会带你到不同的目的地。组织所选的路线会决定六西格玛对你和你的同事带来影响的广度和深度。途径一：业务变革你的企业正渐渐在市场中落后吗?正在亏损吗?或者无力开发出新产品?有没有新的顾客、兼并或技术创造的机会可让企业重生?员工有没有变得懒惰，而需要振作一下?最近取得的一些成就是不是产生了一阵混乱的行动，需要找到焦点和关键?09:5641途径一：业务变革根据我们的经验，善于观察的员工和主管经常能感觉到企业打破陈规陋习以及对自身实行转变的需要。对于那些有开展六西格玛的需要、愿望和动力，并且把它当做一场全方位的变革的企业来说，第一个途径——业务变革，将是一条正确的道路。09:5642业务变革的切入点在业务变革这条高速公路上冲锋陷阵的团队经常会被要求审视关键的业务流程，以对变革提出建议。这些团队可能会观察：09:5643业务变革的切入点1、企业如何配送产品；2、销售过程的有效性；3、新产品开发；4、重要顾客的抱怨；5、产品缺陷和惯犯的问题；6、对企业决策起关键作用的信息系统；7、大幅度的降低成本。09:5644业务变革的影响如果你的企业选择了“业务变革”这条途径，你就可以知道：1、这个方法将影响你的工作；2、影响你衡量工作的标准；3、影响你与顾客和同事交流的方式；4、影响你和你的工作表现被评价的方式。迟早，六西格玛将得到重视。09:5645采用业务变革的例子采取“业务变革”方法的企业有通用电气、福特、斯塔伍德酒店、邦巴蒂尔(Bombardier)和3M。这些企业的员工会告诉你这是多么大的一项举措。09:5646途径二：战略改进第二个途径提供了最多的可能性。战略改进努力可被局限在一两个关键的业务需要上，同时团队和培训的目标都是应对主要的机遇和挑战。换句话说，它是集中于企业有限几个业务部门或者职能领域的一种六西格玛努力。09:5647途径二：战略改进事实上，对于那些被直接涉及的部门来说，战略改进方法可以同涉及整个企业的方法一样具有广泛的涵盖性，但它只是没有那些最激进的方法广泛和来势汹汹。另一方面，一些一开始从几个战略重点着手的企业，最后把六西格玛推广到整个企业的范围，你的企业可能也会以这样一种方式推进。09:5648采取“战略改进”途径企业采取了“战略改进”途径方法的企业有：强生、西尔斯、美国运通、太阳微处理系统。09:5649途径三：解决问题“解决问题”途径是实现六西格玛改进最轻松的方法。此方法目标是那些恼人的长期存在的问题——这些问题在早期就试图被改进，但却没有获得成功。09:5650途径三