PKU―分报告3-安徽省能源集团有限公司内部资源与能力评估报告V1.0

Copyright©2006ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传安徽省能源集团有限公司内部资源与能力评估报告2006年7月北大纵横管理咨询公司北大纵横—2—北大纵横导读内部资源分析人力资源分析财务资源分析实物资源分析无形资源分析内部能力分析战略管理能力分析组织管理能力分析投资管理能力分析融资管理能力分析风险控制能力分析—3—北大纵横对内部资源将采用“转移性与利用度二维矩阵”进行评估转移性利用度低高低高内部资源评估矩阵图中中活力资源转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少固化资源闲置资源—4—北大纵横导读内部资源分析人力资源分析财务资源分析实物资源分析无形资源分析内部能力分析战略管理组织管理投资管理融资管理风险控制—5—北大纵横从现代人力资源管理模型来看，皖能集团目前在各个方面的能力都有待提高离职吸引/选择如何激发员工潜能实现企业价值最大化皖能集团目前人力资源的年龄、学历、职称、专业结构如何引进皖能集团需要的人才皖能集团如何采取有效方案防止关键员工流失以及淘汰不适合企业发展的员工皖能集团如何对员工工作进行客观评价现代人力资源管理模型的核心是从员工招聘到岗位至离职的整个“员工周期”—6—北大纵横人力资源结构：员工年龄及职称构成分析年龄结构图26.81%28.98%31.88%12.31%30岁以下31－40岁41－50岁50岁以上职称结构图19.57%36.23%13.77%30.43%高级职称中级职称助理职称其他数据来源：《皖能集团公司本部职工花名册》集团在册员工平均年龄39岁，年龄结构略微老化已形成中级职称为主体的职称结构，基本符合集团总部作为管理机构的定位—7—北大纵横学历与专业构成分析学历结构图17.39%50.00%26.81%5.80%硕士以上本科专科专科以下专业结构图26.09%21.74%15.94%23.19%13.04%经济管理类财务金融类法律文史类机电工程类其他数据来源：《皖能集团公司本部职工花名册》集团总部员工大专学历及以上达到94.2%，其中有大量的第二学历从专业结构上来看，文科专业要远高于工科专业—8—北大纵横随着皖能集团定位清晰化，复合型、经营管理、资本运作等类型人才将成为关键性人才问题：您认为皖能集团现在最需要什么类型的人才？（多选题）说明1.79%13.39%38.39%50.89%53.57%58.93%63.39%63.39%64.29%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%复合型人才经营管理人才资本运作人才战略管理人才人力资源管理人才专业技术人才财务管理人才缺市场营销人才其他数据来源：调查问卷•皖能集团作为战略投资控股型的定位，对管理的要求更高，同时也需要配置更多的合格职能管理人员•比例合适的职能管理人员对加强控制、提高效率有重要的作用，而不仅仅是成本的消耗者•而目前合格的职能管理人才不足，职能的履行不能得到有效保证—9—北大纵横用人管理：人岗相宜，才能最大限度地保障员工同企业的发展目标保持一致工作分析工作标准任职资格工作描述报酬因素员工发展感觉绩效考核公平与否与个人实际能力的结合对工作任务的清晰认识对物质待遇满意程度公司发展目标个人发展目标保持一致激励效果来源于对任务认识的清晰度与员工感受到的公平奖赏，其中对任务的认识主要来源于岗位的具体描述，所以一个清晰、科学的岗位管理制度将对员工绩效的提高提供强有力的支持和帮助—10—北大纵横目前，皖能集团缺乏清晰的部门职责、岗位职责描述问题及诊断：•只有粗略的部门职责，没有岗位职责•职责描述过于笼统，不具体•缺少汇报关系描述•缺少工作权力描述•缺少任职资格描述•缺少工作环境描述•缺少……主任副主任员工集团没有在工作分析的基础上将部门职责进行分解，没有根据工作任务和工作性质的不同进行合理的岗位设置。没有工作分析，产生了人岗不匹配的问题，一方面是员工做不喜欢的工作，另一方面也会出现因员工能力不足而不能满足岗位要求的现象收集的现有部门和岗位职责描述•主任：全面负责xxx管理工作；•副主任：协助主任开展工作；•根据皖能集团目前存在的情况，部门员工岗位设置、岗位职责、岗位人数、工作流程暂时没编制；•……数据来源：内部资料—11—北大纵横此外，进人通道方式单一，缺少员工退出机制，形成“进不来，出不去”格局•外部招聘：集团自2002年以来，只是少量引进些大中专学生，基本没有通过公开招聘的方式引进人才•内部招聘：内部招聘数量少公开招聘行政调配•员工被动接受，无主动性•不利于形成内部竞争机制•人际关系复杂，不好管理•不能满足岗位要求，因人设岗•难以形成人才储备关系介绍计划体制遗留，员工无法下岗集团经济条件不错，裁员动力不足员工不理解、或不愿意由于各方面压力，集团领导有所顾虑缺乏公平合理的绩效评价标准数据来源：内部访谈优秀人才进不来不适合的员工出不去人才良性流动—12—北大纵横考核管理：绩效考核是对员工工作的客观评价，通过各种激励手段，最终达到绩效改进的目的绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素人力资源的绩效评估理论模型员工工作绩效考核内在激励满意度态度能力自我公平激励效用绩效改进计划内部公平外部公平外在激励—13—北大纵横由于历史原因，皖能集团目前沿用事业单位的考核方式，不够科学合理考核组织目标设定考核方式考核反馈年度考核委员会是否个人否：部门或者子公司数据来源：《关于集团公司年终总结考核的通知，2006》下设办公室年度目标责任书德能勤绩廉是：个人述职汇报评议奖金分配及表彰工作•目标设定是否科学？•把子公司当作部门考核是否合理？•一年一度的考核是否能有效激励和约束？•评议是否会变成“人缘测评”？•考核结果的应用效果如何？•如何对业绩不好的员工进行指导？环节一环节二环节三—14—北大纵横环节一：考核指标设置不科学，不能起到客观和全面评价的作用；并且，绝大多数员工认为把子公司当作部门进行考核，不能激发经营者的积极性一般员工部门负责人决策层数据来源：内部访谈、调查问卷现状描述皖能集团业绩指标没有合理分解到各部门，各部门也没有把指标进一步层层分解到各个员工，压力和责任没有下移正确做法•制定关键业绩指标，并分解到各个部门•按照部门业绩指标分解成员工的关键业绩指标问题：您如何评价子公司现行的经营目标责任制？1.8%27.0%69.4%1.8%现行的责任制作用不明显，把子公司当作部门来进行考核，不能激发经营者的积极性—15—北大纵横环节二：考核周期过长，难以全面反映被考核对象的工作业绩，不利于有效及时地进行激励考核周期月度考核季度考核年度考核考核周期过长考核周期过长，由于“近因效应”，考核对象在考核周期末期的工作表现会影响到整个考核周期的评价，导致考核结果不能客观全面地反映考核对象在整个考核周期内的工作业绩考核的目的是为了对考核对象进行激励，强化考核对象的积极行为。考核周期过长，不能对考核对象进行及时有效地激励，使考核对象难以在整个考核周期内都保持良好的工作绩效导致考核周期指两次考核的间隔时间，一般有月度考核、季度考核和年度考核。目前皖能集团没有月度和季度考核，只有年度考核，考核周期过长—16—北大纵横环节三：考核结果没有得到有效利用，更削弱了考核的影响绩效薪酬为员工加薪提供依据职位调整为员工晋升、降职、淘汰提供依据职业生涯发展使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向针对员工不足开展针对性培训工作改进发现组织中存在的问题保证员工工作努力方向与组织发展目标相一致考核结果仅用于评优，并有一定数额的奖励薪酬与考核结果没有直接关联晋升不是基于业绩与能力考核没有为员工指明发展方向，并针对性地制定员工个人职业发展规划没有通过考核发现员工的优点和缺点，促进其改进改善没有工作过程中的针对考核期目标的指导缺乏考核期末的反馈、指导考核不能和教育培训、薪酬奖励、升迁异动挂钩的现象还比较突出考核的配套机制没有完善，不利于优秀员工的脱颖而出，不利于进一步调动皖能集团员工的积极性、主动性和创造性导致无法调整个人目标、不能针对个人特点展开培训考核结果的功能考核结果应用的现状产生的影响数据来源：内部访谈—17—北大纵横薪酬管理：建立在科学的岗位评价上的岗薪制，是现代企业激励员工的基本手段工作分析薪酬体系岗位评价工作分析是现代人力资源管理的基础工作岗位评价的作用•对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位价值•使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低•为组织岗位归级列等奠定基础•为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据•以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构•岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一数据来源：内部访谈问题说明•皖能集团目前的岗位没有明确的界定•缺乏工作分析，薪酬体系建立的基础性工作缺乏•缺乏岗位评价，使得岗位价值不能被合理、量化的反映•岗位等级的薪酬体系，在缺乏岗位评价的量化结果时，难以体现公平合理—18—北大纵横目前,皖能集团参照电力行业的工资制度，薪酬主要受行政级别影响，不能完全体现岗位价值职务集团公司岗级对应电力公司岗级1薪…8薪总经理12266075…副总经理11255400…总师10244993…总助9224268…部门正职8213794…部门副职7203508…部门助理6162465…3213业务主管5162465…3243业务副主管4131948…2563业务主办3111665…2191业务员291423…1873试用岗1数据来源：《皖能集团公司薪酬管理暂行办法》问题说明目前的薪酬体制无法体现具体岗位的价值：•业务性岗位和职能型岗位间没有区别•市场价值差别大的岗位间没有区别•同一岗位，由于级别不一，薪酬也不同，极易造成内部不公平（如司机岗）员工收入＝基本工资（岗位薪级工资＋工龄工资）＋效益工资＋奖金＋其他福利—19—北大纵横年终奖金按照行政级别发放，与个人考核结果无关，奖金刚性化，失去了激励的作用数据来源：《皖能集团公司薪酬管理暂行办法》岗位职务岗级对应电力公司岗级奖金系数奖金标准总经理1226实行年薪副总经理1125实行年薪三总师1024实行年薪总助92210奖金基数×10部门正职8217奖金基数×7部门副职7205奖金基数×5部门助理6163.5奖金基数×3.5业务主管5162.5奖金基数×2.5业务副主管4131.8奖金基数×1.8业务主办3111.3奖金基数×1.3业务员290.9奖金基数×0.9试用岗10.6奖金基数×0.6问题说明•目前根据行政级别确定不同的系数，与每年确定的基数相乘得出年度奖金。但绩效考核体系不健全，使得年底奖金的分配失去依据•奖金发放只与级别挂钩，与岗位和考核结果无关，干好干坏一个样，无法调动员工的工作积极性•按照行政级别确定奖金分配，加剧了公司内部的行政级别色彩，也增加了员工对于薪酬内部不公平的感受—20—北大纵横从公平角度来看，皖能集团员工更多认为内部不公平比较满意42.2%不满意47.7%很满意0.9%很不满意9.2%很满意3.7%比较满意50.5%很不满意9.2%不满意36.7%外部公平自我公平比较满意50.0%不满意35.5%很满意4.6%很不满意10.0%与自己工作付出相比，45.9%的员工表示不满意与同行业、同地区其他企业比较，45.5%的员工表示不满意与公司同级别/相似岗位员工现比，56.9%的员工表示不满意数据来源：调查问卷—21—北大纵横方法的偏差导致激励的目标与实际效果相背离岗位工资体现岗位价值差异以行政级别确定岗位工资级别体现行政级别差异目标和结果背离激发积极性年终奖金挫伤积极性目标和结果背离与贡献及业绩大小脱钩目的执行结果执行结果目的由于方法的不当，使得皖能集团的薪酬激励成为逆向激励，实际效果与目标相背离—22—北大纵横薪酬体系的不合理会滋生不良现象，导致绩效偏低，薪酬问题的解决已