美的集团转型之路(中欧CEO领导力5班分享终稿)(2)

美的集团转型之路中欧CEO领导力5班分享2015年10月26日美的集团概况01财务转型03战略转型02目录Contents金融转型04一、美的集团概况美的集团成立于1968年，多年来专注于白色家电领域，已是国内白色家电行业规模最大的大型产业集团之一，旗下拥有美的、小天鹅、美芝、威灵、华凌、安得等十余个品牌2013年9月整体上市（SZ000333），控股小天鹅、威灵控股(HK)两家上市公司拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家电产品群目前主要业务板块：空调、冰箱、洗衣机、小家电、部品、物流以及金融。全球员工10.6万人，14年营收1423亿元，净利116亿元,纳税超100亿元品牌价值超过683.15亿元，居中国最有价值品牌第5位2015年福布斯全球企业500强第436名。一、美的集团概况——国内外布局国内区域布局：14个生产基地海外：拥有60多个分支机构，并在6个国家设立7个生产基地越南/白俄罗斯/埃及/巴西/阿根廷/印度一、美的集团概况——主要产品布局及行业地位品类市场地位空调目前市场份额24.7%，排名第二，未来缩小差距其中内销第二，外销第一冰箱目前市场份额排名第三，未来上升到第二洗衣机目前市场份额排名第二，未来继续扩大市场份额小家电小家电市场份额持续多年第一，未来继续保持-电磁炉-微波炉-电饭煲-压力锅-风扇……市场份额47.5%，排名第一市场份额45.1%，排名第一市场份额42.2%，排名第一市场份额42.1%，排名第一市场份额40.1%，排名第一部品-空压-空调电机-洗涤电机市场份额36.1%，排名第一市场份额32.2%，排名第一市场份额26.1%，排名第一儿童变频空调变频静音王智能对开门WIFI远程控温钛金鼎釜智能饭煲蒸立方微波炉熊猫咔咔全功能电压力锅特浓古法生磨豆浆王大家电：持续扩大市场份额小家电：维持市场份额行业第一部品一、美的集团概况——公司治理发展历程创业/初涉家电期直线职能式（工厂+销售）1968年1980年1990年2001年规模发展期1993年第一家乡镇企业上市1997年事业部改制，2000年营收超100亿，2001年实施MBO跨越发展期事业部、二级产业集团和集团三级架构，完成国内布局，延伸产业链，建立海外基地2010年营收超1000亿10年增长10倍2012年至今2011年引入战投；推动规模导向向利润导向转型2012年8月董事长交接，取消二级集团，全面开启职业经理人时代2013年9月，集团整体上市，完善治理架构，“一个美的、一个体系，一个标准”落地，深化转型，变革创新，“333”战略1968年何享健先生带领23人集资5,000元在北窖创业1981年正式注册“美的”商标，同年，美的开始涉足风扇领域1987年美的进入空调产业1992-1993年成立广东美的电器企业集团，并完成了企业改造；同年广东美的集团股份有限公司成立1993年开始全方位实现产品多元化，1993年进入电饭煲行业1998年收购东芝万家乐空调压缩机业务，建立空调产业链，在芜湖建立第一个异地基地。2004年美的收购广州华凌集团42.4%股权，成为美的集团下辖的第二家上市公司，标志着美的进入冰箱行业。同年，美的收购合肥荣事达，加快了冰洗产业的发展2008年收购上市公司小天鹅，快速建立洗衣机产业行业地位。2009年创始人何享健辞去美的电器董事长职务。2007-2011年跨出国门，建立越南、白俄罗斯、拉美、印度及埃及生产基地，布局海外。转型再发展期2012年开始打造整合型企业：经营从注重增长数量向注重增长质量转型；从低附加值向高附加值转型；全面推行“产品领先、效率驱动、全球经营”战略，“以消费者为中心，做好产品”，管理向精细化转型2014年投建创新中心，增设中央研究院及智慧家居研究院，构建面向未来的科技竞争力。推动电商、物流、售后、金融平台建设，重构商业模式。以“用户、产品、一线”为中心组织再造，为用户创造价值。A、事业部制B、分权机制C、职业经理人培养机制：（职业经理人→事业合伙人）扁平式组织架构（7个平台、8个职能、9个事业部）（1）2012年转型前（2）2012年转型后（3）2015年组织再造后充分放权和业绩导向的考评激励机制，成为职业经理人成长平台。职业经理人梯队培养体系内部企业家董事长为核心的高管团队职业经营者事业部总经理专业管理者各职能总监领航项目：培养未来的领军人物、事业部总经理；为几十位领航学员组织实施系统性的测评、反馈、课堂案例教学、课后工作坊远航项目：培养后备高潜人才，为集团达成三年战略发展目标，储备足够的后备高层管理干部，加强后备高层板凳深度领导力学习体系及领导力课程系统：覆盖全体干部及高级专业人员明确重大经营和管理事项，优化公司治理体系，落实三权分立原则加强分权事项执行管控，全部分权事项IT化、流程化集权有道，分权有序，授权有章，用权有度“三个一”标准一个美的一个体系一个标准全流程管理+主数据管理+IT系统建设“632”IT规划项目一、美的集团概况——公司治理特征类型年份对象持股比例2007-2009核心高管16%股权激励201250名高管3%2014681名业务骨干2.4%2015733名骨干2%合伙人持股计划1.15亿元专项基金+年度经营绩效激励，年度奖励/浮薪1、“多元化”激励模式激励机制2、考评机制：约束机制业绩导向、契约精神、刚性的问责机制持股计划推动经理人向合伙人思维转变红线四：滥用职权损害公司利益红线五：泄露商业机密红线六：妨碍监督或包庇违法乱纪行为1、职业经理人：红线约束，一票否决。红线一：做假账红线二：以权谋私红线三：未经许可投资竞争或配套产业2、员工日常行为规范3、外部合作伙伴十大禁令文化牵引体系保障战略管控财务管控审计监察人力资源流程与IT管控法务•资金集中管理；•数据说话，业绩导向；•透明管控，创造价值•内控和审计：绩效审计，流程审计、专项审计、刚性的责任追究•监察：设立廉政办公室，开展职务腐败专项治理行动•治理规范、战略规划管理重大投资管理•敏捷型组织，赛马机制•执委会、管委会管理•敏感岗位轮换•管理层亲属回避“632”IT规划项目一、美的集团概况——公司治理特征一、美的集团概况——2012-2015年中期业绩增长营收规模盈利情况净利润、归属于母公司的净利润自有现金流转型成功=一把手决心ⅹ团队统一认识ⅹ全员高效执行二、战略转型产品领先效率驱动全球经营战略主轴商业模式变革掌握前端（用户）、后端（制造）核心资源及优势，最终实现从产品到服务的商业模式创新。战略愿景“333”战略战略保障导向：规模导向——利润导向——价值导向产品：做好产品、精品工程；创新产品、智能硬件。效率：经营简单化，提升管理效率、资产效率，组织效率。“三个一”：一个美的、一个体系、一个标准，强调执行力。组织：以用户、产品、一线为中心，进行结构重组；以用户价值、用户体验、用户粘性为导向的薪酬体系和激励机制；建设有创新能力和互联网思维的新型人才梯队。工具：用互联网思维和工具改造企业价值链，实现全价值链大数据系统、用户中心，平台化建设，制造自动化、智能化；大规模定制，去中心化和去中间化搭建第二跑道建立外部创新平台和内部创新平台创新中心：另起炉灶，自我革命，内部竞争寻求新业务，跨界业务，资本运作向产业运作转变积极布局机器人产业和智能家居二、战略转型——产品领先1、做好产品，精品工程，实现单品规模和盈利提升。清理市场表现不理想、负毛利、无边际贡献产品，优化结构出效益；加强企划、实施精品战略，提高研发精准度，推行前馈式成本管理；精简产品型号，提高部件、模块标准化，提高单位型号销售贡献度。2、创新产品，智能硬件，提升用户体验价值打造M-Smart智慧家居战略，依托互联网、云计算等先进技术，目标实现以下三大核心功能：家电智能化运行管理能力家电运行数据的管理能力家电设备的全天候服务能力•使所有家电互联互通•作为家庭的小型服务器，将家庭中的所有家电进行融合，使其处于一个互联、互懂的环境利用六大核心技术保持传统家电细分市场领先地位二、战略转型——效率驱动•资产效率：管控渠道库存、缩短应收账期，改善库存结构；处置和盘活闲置资产，追求价值链协同效率。•组织效率：管理简单化、组织扁平化、精益制造、O类员工共享池，推动平台化运作。•资金运营效率：强化现金流和资金周期管理，完善收支平衡的资金计划管理体系，发展产业生态金融服务。经营简单化，提升管理效率，资产效率，组织效率，向结构效率挖潜力1推进“一个美的、一个体系、一个标准”的工作，逐步建立市场导向的高效运营流程体系2•以“统一流程、统一主数据、统一IT系统”为工作目标•对集团各业务领域从客户体验、管理规范、运营透明、内外协同多个维度进行了整体的优化与提升业务财务一体化流程•财务二级流程5个，三级流程19个，四级流程65个二、战略转型——全球经营全球化布局：与国际巨头建立战略联盟，建立全球战略平台；实现从OEM向OBM转型研发销售与发达国家知名企业（如开利、东芝、博世）建立牢固的合作关系拥有越南、白俄罗斯、巴西、阿根廷、印度、埃及六大海外生产基地，辐射全球新兴市场外销占比达38%，其中约30％海外销售来自自有品牌/自控品牌，且该比例在过去三年一直呈上升趋势自有品牌/自控品牌占海外销售比例2014年海外渠道网点增长至约3,800个，同比增长46%在全球范围内拥有超过60个销售公司，产品销往200多个国家全球化布局:欧美发达地区坚持OEM和自控品牌，新兴市场本地化运营二、战略转型——组织再造以用户、产品、一线为中心，进行结构重组以用户价值、股东回报为导向重新设计价值分享和考核机制建设有创新能力和互联网思维的新型人才梯队文化：鼓励平等、互信、共赢、合伙传统价值链新型价值网网状价值链“互联网+”之下，当数据产生是全方位、实时、海量的时候，企业间的协作就必然像互联网一样。要求网状、并发、实时的协同。特征：运营数据化渠道扁平化信息共享化协同网络化B2C原材料商生产商品牌商分销商零售商消费者线性价值链信息不对称，中间环节过多，链条长，产业效率低用户主动参与成本高信息化程度低传统产业体系下，商业活动围绕少量重要数据展开，企业之间的协同是单向的、线性的、紧耦合的控制关系。品牌商处于核心地位，对供应链实施控制转型C2B移动互联网时代，企业要实现从线性供应链整合到网状价值链协同，未来再到虚拟化生态圈整合，实现‘轻资产’和‘OPM’（全过程精细管理）运营。通过竞争合作实现协同共生。三、财务转型——价值链转型三、财务转型——平台战略•全球现金管理平台•产业生态金融服务平台•金融股权投资平台•财务信息集中处理和交互平台•与商旅平台集成，打造财务云实现业务流、信息流和资金流的全流打通。财务业务一体化经营财务共享财务金融平台创造价值企划+研发+制造+营销传递价值信息流/物流/资金流个性/体验/口碑用户价值体验电商平台大物流平台客服平台创新中心金融中心构建大财务平台模式创新商业模式：链接X效率三、财务转型——价值管理策略传递价值价值创造盈利改善效率提升产品领先战略：清理市场表现不理想、负毛利、无边际贡献产品，优化结构出效益；精简产品型号，提高部件、模块及物料参数标准化，提高单位型号产品销售贡献度全价值链成本管控：以产品生命周期为主线，对影响产品价值创造的各个环节进行成本管控组织效率：管理简单化、组织扁平化、精益制造、O类员工共享池，推动平台化运作。资产效率：管控渠道库存、缩短应收账期，改善库存结构；处置和盘活闲置资产，追求价值链协同效率。资金运营效率：强化现金流和资金周期管理，完善收支平衡的资金计划管理体系，发展产业生态金融服务。战略协同：平台协同、价值链协同、资本运作、跨界业务合作、产业协同业务协同：五大产业链协同、大宗材料集中采购、制造资源、用户资源协同、财务业务一体化技术协同：智慧家居研究、中央研究院、联合开发、技术平台共享创造价值资源协同风险管控流程变革+