第十二届全信息化高峰论坛会刊会刊2

发言材料124济南城建集团有限公司副总工程师李庆广文/李庆广一、公司简介济南城建集团有限公司是具有90年发展历史的国有大型企业，注册资本金26亿元。拥有市政公用工程施工总承包特级资质和工程设计市政行业甲级资质，以及公路、园林绿化、房建、水利、城市轨道交通、工程监理、招标代理、政府采购代理等全产业链资质。集团下辖16个分公司、9个子公司、5个全国性区域公司和海外公司，现有职工3000余人，以设计、科研为先导，以工程施工为主业，全面拓展项目投资、项目管理、监理、招标业务，覆盖全国24个省96个地市，年施工能力200亿元以上。二、信息化建设历程集团项目综合平台建设起步于2012年，分为两个阶段：第一阶段：2012年至2014年底，引进新中大项目管理系统，试点办公自动化，在较大规模工程中进行了项目管理相关业务模块的上线应用，并顺利通过特级资质考评信息化实地核查。第二阶段：2015年初至今，按照集团战略部署和要求，在原有信息平台基础上对各个业务板块进行了整合，梳理完善业务流程，建立了综合项目管控平台，使集团的项目管理有了强有力的数据支撑，整体水平迈上了一个新的台阶。三、集团成本核算发展阶段集团的成本核算也经历了两个阶段，第一阶段自2009年至2014年，为传统人工填表法，第二阶段自2015年开始，为管理平台信息化法。实践中，我们感到线下人工填表核算成本具有很大的局限性：1.需设置专门岗位，额外增加大量工作。各分（子）公司科室、项目部均需专门设立成本核算员岗位，定期进行手工填表、统计，与日常业务不融合，形成“两张皮”，额外增加了大量工作。（每年年底都要组织1个月的核算“战役”）。2.填报随意性大，数据准确性无法保证。数据由各个部门抄报，口径不一致，没有强制审核机制，重、漏、错时有依托信息平台构建成本核算体系——济南城建集团信息化深化应用经验会刊内文2.indd1242016/11/1213:38:26125发生，数据的准确性无从保证。3.不能进行目标成本管理，不能进行事前控制。只能统计实际成本，不能进行目标成本比对，无法进行事前控制。4.统计时效性差，不能进行事中控制。事后填报，不能随业务同步核算，不能及时反馈结果，无法进行事中控制。5.核算深度不足。只能核算金额，不能核算材料消耗量；只能核算工程总体，不能核算分部分项。6.受地域限制。外地工程难以进行有效核算。特级资质申报让我们发现了信息化应用的价值，成本核算转型升级的必然选择。2015年1月份，完成特级资质核查后，立即成立了以董事长任组长、总经理亲自主抓的“信息化深化推进领导小组”，正式启动信息平台的深化工作。3月份，编制完成了《集团信息化深化应用功能模块规划》及《单项成本信息化管理方案》，确立了信息化建设总体架构、企业级WBS/CBS结构、成本核算纬度，以及人、材、机及现场经费等成本要素的核算模型。9月份，对外结算计量，对内分包结算、材料管理、设备管理、现场经费（工资、发票、生活补助）管理等成本核算模块搭建完成。12月份，各类报表开发完成，2016年1月1日，项目管理系统正式启用。目前，平台已实现所有工程全覆盖，彻底解决了手工核算阶段的局限，实现了即时、高效、快捷、全方位、无死角、全地域的成本管理，管控效果显著。四、信息平台核算体系构建经验分享信息化系统建设中，我们以成本作为主线，搭建了涵盖成本预测、成本控制、成本核算、成本分析全过程管理模块，内容包括项目注册、基础设置、承包合同、BOQ工程量清单、目标成本分解、工程计量与结算、月报产值、合格供方管理、劳务分包管理、材料管理、机械管理、其他直接费（职工工资、办公用品、发票报销）管理、三算对比与管控报表等内容。成本管理体系图如下。各功能模块简述如下：（一）项目注册我们建立了父-子项目模型，集团承揽项目作为父项目，分配到分公司的各施工段作为子项目。父项目对外，子项目对内。项目注册是工程管理的起点，项目关键性、全局性参数均在该阶段设定。会刊内文2.indd1252016/11/1213:38:27发言材料126（二）基础设置在系统内建立了企业级WBS（工作结构分解）、CBS（费用科目）清单，项目引用模板进行基础设置，实现多维度核算。（三）承包合同承包合同板块包括合同评审、合同录入以及合同变更等模块。承包合同在签署后录入到父项目下。（四）BOQ工程量清单BOQ即工程量清单，工程项目注册后，将工程量清单及单价分析导入到信息化平台，清单资源将和系统资源自动匹配，随后对每一个清单设置WBS，以此确立合同收入的WBS核算维度。（五）目标成本分解目标成本由科室编制，以清单形式下达给项目部，并据此对项目部成本控制效果进行考核。目标成本的编码与BOQ清单一致，主要资源均以消耗量乘单价的形式体现。目标成本清单在整个管理体系中很关键，与总工程量相乘即可获得资源需求总计划；计划产值填报后，能自动获取资源计划，进而获得资金计划；产值月报填报后，能自动获取资源目标消耗量，与资源报耗对照，能够对资源控制效果进行评价，并进行自动预警、反馈，实现成本的事中控制。（六）工程计量、结算与收款合同计量与收款为对外业务，在父项目承包合同上填报，并输出相关查询报表。（七）月报产值每月项目部填报实际完成的工程量，生成月报产值与目标成本，形成三算对比中的“两算”。月报产值填报后，信息平台能够自动生成直观动态图表。（八）合格供方管理供方采用准入制与年检制，由集团批准。未在合格供方库及未年检或年检不合格的供方，工程分包、材料采购、机械租赁合同将无法签订，从而实现了集团对供方的源头控制。对供方日常管理还包括评分制与黑名单制，一旦被纳入黑名单，则直接取消其承接项目的资格。（九）劳务分包结算每月末根据队伍完成工程量通过平台进行结算，批准后进行成本归集，形成人工费成本。（十）材料管理以整个项目为边界建立核算模型，入总仓库的材料（包括甲方供应、自行采购、内部供应、调入、盘盈）记为“入库”，出总仓库的材料（包括调出、退货、处置）记为“出库”。核算期末进行材料盘点，盘点数量为项目部仓库与各分包队伍仓库库存之和。报耗（包括用、丢、损耗）按下式计算：本期报耗=∑期初盘存+∑本期入库-∑本期出库-∑期末盘存。报耗金额生成归集数据，计入项目成本。材料管理板块中建立了完善的入库、结算、发放、盘点、报耗、公示等系列模块，实现了材料的全方位管理。（十一）机械管理租赁机械类似于分包管理，签署合同后根据完成工程量每月进行结算，计入成本。自有机械按照内部租赁价及使用时间计入项目成本。（十二）其他直接费（职工工资、办公用品、发票报销）其他直接费包括项目管理人员薪酬、项目部管理用临时设施搭建费、工程检验试验费、工程审计费、工程施工手续费、项目部房租水电网络费、项目部业务招待费、项目其他经费、营业外支出、安全环保经费。信息平台中分为职工工资、办公用品和发票报销三个模块。1.工资管理模块。在人力资源板块录入，生成工资报表，审批后推送到财务部门用以工资发放。同时系统按照职工会刊内文2.indd1262016/11/1213:38:27127所在项目部自动生成成本归集数据，计入工程项目成本。2.发票报销模块。由报销人录入系统平台，线上审批打印“零星票据粘贴单”，粘贴发票后报财务部门，财务部门与线上数据核对无误后核准，自动按设定的WBS、CBS进行成本归集。3.办公用品。办公用品分为固定资产、低值易耗品、办公耗材。固定资产按照折旧计提成本，低值易耗品按照五五摊销计取成本，耗材以领代耗计入成本。办公用品板块涵盖了采购申请、验收入库、发放、调拨、盘点、报耗、处置等多个模块。办公用品一旦进入系统，必须通过处置程序（固定资产及低值易耗品）及领用程序（耗材）方可从平台中删减，责、权、利界限分明，实现了办公用品的精细化管理。（十三）综合管控报表信息平台按照三个维度对单项工程产值收入、完工目标成本、实际成本进行月度、竣工核算，核算指标为工程毛利润（率）、成本降低额（率）、主要材料损耗率。工程毛利润=不含税产值收入-实际成本成本降低额=完工目标成本-实际成本主要材料损耗率=（实耗数量-完工目标应耗数量）/完工目标应耗数量系统对开累材料损耗、费用异常等情况进行预警提示，项目部进行分析、纠正，实现事中控制。根据项目管理经济指标对项目进行激励，实现了成本控制由被动向主动的转变。大量的管控报表，从不同角度反映着合同金额、计量结算、合同收款、债权债务、月报产值、目标成本、实际成本等的综合报表，为领导决策提供了丰富的生产经营信息。五、信息化建设经验总结总结集团的综合项目管理信息化平台建设，有以下几点经验。1.高层重视是成功的先决条件。企业高层领导不重视，信息化转型注定要失败。为推动信息化深化应用，专门成立了领导小组，董事长任组长，总经理任常务副组长并亲自调度，强势推动，这是集团信息化建设成功的最重要的保障。2.业务人员参与是方案落地的关键。由业务人员负责确定功能定位，设计管理模型，编制工作流程、编制表格样表、进行应用测试等，使系统开发符合工作实际。这是信息化建设成功的关键。3.要结合企业特点，做好前期策划。要根据企业组织模式、员工素质、管理需求、企业战略发展，做好前期策划。可以一次规划、分期实施。4.要做好顶层设计，再造业务流程。信息化建设也是一个流程再造的过程，管理不规范，信息化则无从谈起。我们集团在信息化建设过程中，重新编制一体化程序文件，全面梳理了管理制度，并对各分（子）岗位设置进行了统一。5.要以应用为导向，作为工具来打造。要将平台作为管理工具来开发，追求简洁、实用、易用，引领员工愉快的使用并接受。比如成本核算，不是将线下结果进行简单登记，而是线上直接办理业务，成本自动归集，从而摈弃了成本管理的“两张皮”；再如现场经费中的管理人员工资，由人力资源部门在平台上做工资表，系统将按员工所在部门进行工资汇总，并在核算期末自动归集至项目成本，信息化没有增加任何负担。6.成本管理不要急于求成，要找准切入点。做好规划，分步实施。必须先理顺管理。可以核算实际成本，再实施目标成本，最终实现成本计划、控制、核算、分析、考核全过程管理。7.强化平台应用，引领习惯改变。信息化是一项革命，必须转变全员观念，将企业管理刚性要求与员工人性化服务有机结合。我们的具体做法一是将信息化平台应用纳入年度考核；二是自上而下，倡导无纸化办公，线下全面停止事项审批；三是各级管理会议全部改用平台生成的管控报表进行汇报；四是启用费用报销、工资及通讯录查询、生日榜、职工之家等，引领全员从被动使用到主动应用。8.打造管控报表，用好大数据分析。要根据管理层次的不同，从不同角度分级定制管控报表，实现各类数据的自动分析与比对，最大化信息平台价值，为各个管理层面决策提供好数据。会刊内文2.indd1272016/11/1213:38:27发言材料128浙江宝盛建设集团有限公司信息部经理沈枫文/沈枫一、浙江宝盛介绍浙江宝盛建设集团有限公司系国家房屋建筑施工总承包一级资质，浙江省政府命名的“建筑之乡”——萧山区五强建筑企业之一。公司成立于1963年，员工人数8200余人，下设十三个综合分公司及五个专业分公司。自创立以来，连续多年被评为浙江省先进建筑施工企业、浙江省建筑业诚信企业、浙江省安全生产先进单位、浙江省劳动保障诚信单位、浙江省工商企业信用AAA级、杭州市特一级总承包信用排行优胜企业、杭州市百强企业、萧山区百强企业、萧山区十强建筑业企业等荣誉称号，并入围全国民营企业500强.要做好信息化实施推进工作，关键在于“人”，建立有力有效的实施体系是重中之重。宝盛建设成立以董事长为组长的领导小组，各副总裁为组长的实施小组，各部经理负责各专业模块实施，技术骨干具体操作。从上至下形成一整套完善的信息化实施网络，各司其职，为宝盛集团信息化的实施提供了组织保证。宝盛集团将本次信息化项目规模定义在集团级，即建设集团整体实施，服务器设于总部，全员通过Internet可以于各自办公地点使用软件。从2008年06月至2010年06月底正式上线，先后对用友、新中大、易建等优质供应商进行参观、考察。二、项目建设初衷为保障信息一