3--精益领导力

2/37目录1、企业战略管理2、精益领导力实践2.1目视化管理2.2每日责任2.3现场巡视2.4领导标准作业3、总结3/37郑煤机战略定位(使命)郑煤机具体发展目标：未来三年，保持年均25%以上的增长，到2012年总产值达到100亿元，实现“百亿郑煤机”的目标。未来五年，保持年均20%左右的增长，到2015年总产值达到150亿元以上。摘自：《2009-2015郑州煤矿机械集团股份有限公司发展规划》1.1企业战略管理1、我们的目标足以支撑战略的实现？2、该目标如何让全员支撑实现？“精美、可靠、耐用”是奔驰百年的承诺国内领先、国际一流1、该战略的含义？2、员工的工作对战略的实现有何贡献？4/371、郑煤机战略目标——仅仅产值的增长？2、支撑战略实现的的指标体系——吨位、订单量、双文明考核？1、“精美、可靠、耐用”是奔驰百年的承诺2、国内领先、国际一流什么方面领先和一流？或者说所有方面都领先，技术、质量、成本、交货？保持企业竞争力的指标：QCD我们关注到其中的哪些？SWOT分析、平衡记分卡QCD—7指标=？1.1企业战略管理5/377大竞争性指标与质量、成本和交货的关系质量Q成本C交货D一次通过率准时交货率生产效率库存周转率总体设备效率(OEE)人均产值空间利用率备注：主要影响因素次要影响因素6/371.2丰田战略管理Toyota使命成为世界第一汽车制造商定义最佳案例愿景战略目标备案行动矩阵价值流改善项目回顾、监控和反馈环‐严格和定常的、由上到下的沟通：驱动公司战略的执行；‐回顾和反馈是对目标的检验，并对问题进行逆向报告通过多重层叠式的展开，丰田明确了努力的方向7/371.2丰田战略管理公司战略规划1、提高质量2、降低成本3、缩短生产周期降低成本工厂B部门主管产品A-10%标准人工时-8%部件A14的标准加工时间-7%产品B-14%设备停机时间-25%部件A16的标准加工时间-9%产品C-15%间接费用-12%生产线总体利用率+25%产品A-8%标准人工时-10%能源成本-14%产品B-11%设备停机时间-15%部件X的标准加工时间-7%产品C-12%间接费用-14%部件Y的标准加工时间-14%标准人工时-9%全自动装配线OEE+15%设备停机时间-17%运输成本-14%间接费用-11%标准装配时间-18%总装线总体利用率+14%间接人工成本-12%目标按SMART原则制定并按层级展开方针管理的输出如下：1、生产成本2、物料成本总装线分装线机加工部门A部门B部门C工厂经理的目标部门经理的目标主管的目标战略目标设定与展开8/37我们正做的……1.3讨论迈向战略精益示范线：1、以客户为中心，对QCD的改善2、团队协作5S：全员参与改善，提高员工素养TPM….作为领导应该做的：1、以QCD为主优化指标体系，让全系统聚焦，各部门协作2、确定当前各指标所处的水平3、实施精益生产，持续改进4、践行精益领导力9/372精益领导力的原理1.目视管理•绩效展示板(MetricBoard)•可视化控制(VisualControl)2.每日责任•站立会议(Stand-upMeeting)•每日改善(DailyImprovement)3.纪律•现场巡查(GembaWalks）仪表显示系统飞行前后的计划和总结飞行员检查清单飞行员例行检查4.领导标准作业•标准作业(StandardWork)•对于前三个原则的持续实施relentlesslycascadirelentlesslycascadi10/37Successfactors战略规划与管理…进度概念…每天更新的趋势图客户的反馈…领导的参与和支持…寻找根本原因目视化管理2.1目视化管理11/372.1目视化管理每个人都可以看到异常•立即停止•立即纠正12/372.1目视化管理1、现场人工监控2、对异常快速反应13/372.1目视化管理——战略管理战略管理：目视化管理：引导活动触发活动14/372.1目视化管理——战略管理15/372.1目视化管理——战略管理16/374目标和实际绩效11企业分析:工厂目标Æ生产线A3Æ制造单元指标12超前/落后于节奏3问题解决系统5指导记录和签字2.1目视化管理——绩效展示板绩效展示板示例（以及其组成部分）17/37A部分从工厂目标到区域指标的层级分解工厂业务目标2009年通过销量增长15%实现利润增长核心业务增长2009年核心业务增长12%，着重提高按时交货、交付期和质量表现某价值流交付期从4周到2周质量：首次通过产出率从80%到90%产量增长12%零人员伤亡员工建议增加20%B部分将区域业务指标和目标可视化某工位目标交付期从4周到2周质量：首次通过产出率从80%到90%库存天数小于1天零人员伤亡员工建议每人7个（每年）准时发货产量单位/小时现状周转率目标总可记录比率现状目标首次通过产率现状目标现状目标现状目标现状目标客户质量财务人员61%95%客户交付期现状目标7Wks2Wks4/Hr6/Hr库存供给天53天76%90%2.61.58.1%5%20天将工厂目标分解到活动指标“我作为操作员有何目标，它如何与企业战略联系？”CFQP钻形图:主要部分:•平衡计分卡•具体的数据和目标•同时改善每个指标•避免“折中或妥协”思维Æ改善其中一个指标，但是要牺牲另一个2.1目视化管理——绩效展示板18/37团队实时更新实际信息（对照设定的标准）9每小时的实际（对照于计划）9计划未实现时，记录问题9在成熟状态下，各团队自己进行问题解决和改善主管执行“信任但要确认”活动以和现场团队接口：9每班执行4次9提供指导并支持问题解决部门经理审查并提供指导9每班执行2次9每日站立会议营运经理现场巡视9每日现场观察9每日站立会议把所有层次的组织成员有效的联接起来，使流程的有效性提高，以确保在产生的源头把问题快速解决掉。2.1目视化管理——绩效展示板19/371.目视管理•绩效展示板(MetricBoard)•可视化控制(VisualControl)2.每日责任•站立会议(Stand-upMeeting)•每日改善(DailyImprovement)3.纪律•现场巡查(GembaWalks）仪表显示系统飞行前后的计划和总结飞行员检查清单飞行员例行检查2精益领导力的原理4.领导标准作业•标准作业(StandardWork)•对于前三个原则的持续实施20/372.2每日责任加强了精益管理系统对于流程的关注有助于确认改善机会并予以执行阶梯式会议结构——进行评估、指派资源和设定责任z团队成员和团队领导z团队领导和主管zVSM（价值流）领导和主管确保只有关注流程才能够更有效地改善流程是尽可能在最短的时间里作出决策每日站立式晨/夕会21/37生产线主管计划部门经理生产效率VPGM工程技术阶梯1阶梯2阶梯3注:根据精益工厂的大小和经营范围，领导团队可在每日观察中同时考察三个阶梯内的项目2.2每日责任:每日会议的整合22/37‹站立会议是用于检查和计划当天活动的会议,时间不超过15分钟‹所有团队成员和主要的支持部门的代表参加迅速、遵循会议流程、关注、增值活动‹每天或者每班次在现场进行‹最好是在每天工作开始时进行‹会议由团体成员领导2.2每日责任：站立会议23/37所述问题的类别：客户服务OTD（订单交货）太低客户关注客户忠诚度不够质量COPQ（不良质量成本损失）太高残次品太高填补工作的时间太长CFPY太低交付周期不良沟通包装费用太高循环时间太长成品库存太高计划安排不协调成本太高试验时间太长污垢错误部件不运行等待太长其它储存太高运输动机未达到返工太少太多不安全过程之外不需要毁坏不够错误类别杂乱太晚太多缺陷未组织太远阶梯3阶梯2阶梯12.2每日责任：站立会议24/37™作为领导者不能把这个活动委托给别人（亲历亲为）。™有正式的的精益团队。但如果领导层不知道、不执行、不质询和不参与精益活动，那么精益将永远不会发生。™记住你的员工正在观察你。™你在做（不做）什么和你在关注什么，告诉了你的组织你真正关心的是什么。™确保我们具有充分的能力进行改变。™指定备选人选，支持接班人培养计划。2.2每日责任：个人管理25/371.目视管理•绩效展示板(MetricBoard)•可视化控制(VisualControl)2.每日责任•站立会议(Stand-upMeeting)•每日改善(DailyImprovement)3.纪律•现场巡查(GembaWalks）仪表显示系统飞行前后的计划和总结飞行员检查清单飞行员例行检查2精益领导力的原理4.领导标准作业•标准作业(StandardWork)•对于前三个原则的持续实施26/372.3现场巡视：定义现场巡视(GembaWalk)是指价值流中所规定的日常端对端管理，领导将在该管理中进行以下工作：z约见员工–验证对流程的理解–对改进的机会点进行培训和指导–提问(5个为什么)z评估实际过程绩效与标准工作；z确认对过程的了解；z辨别浪费活动－Muda(浪费),Muri(超负荷)和Mura(不均)情况；z将观察结果加入到改善行动计划中；27/37现场中观察/管理的内容:精益工具的实施和问题解决的状态‹生产率‹成本降低‹库存‹安全‹改进员工技术‹改善活动‹5S‹质量‹设备故障‹其他重要方面2.3现场巡查:管理现场28/37现场巡视过程的主要组成部分：1.一个标准路线图-在地图内标明检查点和检查项目-利用标准图表简化路线图2.作为标准现场工作的一部分，核对检查清单上的项目。3.无论是总体巡视还是局部详细巡视-推荐每天执行总体巡视-根据作用和过程，在局部区域内按规定次数进行详细巡视4.每周至少与下级共同参加一次现场巡视，作为指导过程2.3现场巡查:过程组成29/371.标准路线的可视地图2.检查项目的标准清单3.获得改进想法&指导点STKR-UVProductHoldCartsDomCarrierStagingScaleFoamSysconHoldShippingStagingInvCageSmPkgStagingCartageStagingSysConStagingPkgHoldSysConSystemPackagingSmPkgPackShippingGembaChecksc5SandadherencetopoliciesdHolds(people,actions,anddatesareassigned)eSystemsnotyetprocessedfSystemsinPackaginggSystemsinSysConhSystemsinSysConStagingiMonitoriscurrentjRecord#inWIP(onthepicture)ThedashedarrowshowsthedirectionoftheGembaroute.Makealinethrougheachnumberonthefloordiagramtoindicateyourcheck.Dateandinitialwhencomplete.Discrepancies&OpportunitiesforImprovement_________Date_________InitialsccccccccddeeddfghicccccjjjjStartGembaRouteStdProductRouteRejectedProductRoute2.3现场巡查:示例30/371.目视管理•绩效展示板(MetricBoard)•可视化控制(VisualControl)2.每日责任•站立会议(Stand-upMeeting)•每日改善(DailyImprovement)3.纪律•现场巡查(GembaWalks）仪表显示系统飞行前后的计划和总结飞行员检查清单飞行员例行检查2精益领导力的原理4.领导标准作业•标准作业(StandardWork)•对于前三个原则的持续实施31/37周起始日期角色：运营经理MondayCompleted(Y/N)TuesdayCompleted(Y/N)WednesdayCompleted(Y/N)Th