第十一讲 领导艺术与方法

第十一章领导艺术与方法尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。因此，如何有效地进行领导是现代管理者必须掌握的一项基本技能。本章内容领导职责领导方法管理者与领导者领导理论管理者影响力的建立因材施教的方法一、管理者的领导职责领导：指带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和过程。领导者：是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。领导者必须有部下或追随者领导者拥有影响追随者的能力领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。领导就是影响人们心甘情愿和满怀热情地为实现群体目标而努力的艺术或过程。１、管理者与领导者管理者领导者呢？领导者与管理者的职责创造一个良好的组织环境，使组织成员各负其责，协调一致，有效实现目标。•计划工作•组织工作•控制工作管理者的职责带领和指导群众实现共同确定的目标。•指导：指点迷津、指导工作方法•协调：协调关系、调解矛盾•激励：排忧解难、鼓舞斗志领导者的职责管理与领导的区别项目管理领导对象人、财、物、信息、人变动小（规范化）大（因人而导）管制方法规章制度、流程愿景、文化、理念进行方式指示、督促、考核期望、鼓励、承诺经常用语效率、标准、系统荣誉、自觉、激励领导者与管理者的区别领导者群体--追随者自发形成威信--个人素质指导、协调、激励带领--在群众前面。。。。管理者组织--下属依法任命职权--管理岗位计划、组织、控制鞭策--在群众后面。。。。领导者与管理者1）二者都是在组织内部通过影响他人的协调活动，来实现组织目标的过程；2）二者都是组织层级的岗位设置的结果。3）“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令的行为。“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。4）管理者是被任命的，领导者则既可能是任命的，也可能是某个群体中自发产生出来的。5）所有的管理者都应是领导者，但并不等于说所有的领导者必然具备完成其他管理职能的能力，所以不应该所有的领导者都处于管理岗位上。联系与区别总结领导，就是影响他人的一种过程，是个体引导群体活动达到共同目的的一种行为。它在企业中处于核心位置，是生产力的中心环节。领导者是否卓越，将直接决定企业的成败。在现实生活中，企业的决策者却往往将“管理”与“领导”混为一体，从而忽略了领导过程应该产生的巨大能量。杰克·韦尔奇特别强调“管理者”与“领导者”之间的区别。他说：“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，使他们把事情做得更好；而管理者呢，总是在复杂事务的细节上打转，这些人往往把‘进行管理’与‘把事业弄得复杂’视为同一。他们往往试图去控制和压抑，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。”在韦尔奇看来，管理得越少，管理得才越好。过多的管理促成了懈怠、拖拉的官僚习气。他认为，管理者使各项活动变得迟缓，领导者则促使业务平衡而又迅速运转。在他的理想中，领导者应能为他们公司的发展做出愿景规划，而且思想与行动统一。还必须能够向本单位的人清楚地描述这个企业，并通过讨论、倾听与诉说来获得一个普遍接受的共识。这样，每一位成员就可以根据达成的共识，朝着成功的目标迈进。杰克·韦尔奇刚上任的时候，通用电气公司具有正式“经理”头衔的人就多达2.5万人，与美国其他大公司里的“管理者”一样，他们精通“数字”，可以编辑出各种各样精美的图形、表格，对产品、服务或顾客却知之甚少，甚至漠不关心。他们扩大了本身的职权，对所属的各企业却一无所知，对员工的激励和恐惧也全无了解。在这种辖区内负责企业营运的管理人员知道，本身的业绩要按照财务标准来衡量，而非按是否提高了技术水准、制造出质量最优异的产品，或是顾客的满意度。结论领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者；领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。２、管理者影响力的建立职权地位权力：伴随着工作岗位而拥有的正常权力；是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然联系；职权是管理者实施领导行为的基本条件。威信威信：伴随着个人的素质而形成的影响力；它是建立在他人认同基础之上的，与其在组织中的地位没有必然的联系。威信可使他人自觉地服从指挥。问题1：管理者光有职权没有威信行吗？问题2：怎样才能提高职权的影响力？问题1答：领导的构成要素权力；（制度权、个人影响权、专长权）对人要有基本的理解；杰出的鼓舞能力；领导者作风及其所营造的组织气氛。威信的树立如何树立威信品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。在工作中公正廉洁、讲求信誉、追求事业、不断进取。杰出的才能会给事业带来成功，从而使人产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。具有较强的业务能力，或者曾经取得过辉煌的成就。人与人之间建立良好感情关系，能产生亲切感，从而相互吸引，彼此影响。平时关心体贴下属，与群众的关系融洽，知道群众的疾苦。知识水平高低主要表现为对自身和客观世界的认识程度。知识丰富，容易取得人们信任，并由此产生信赖感和依赖感。优良的品格杰出的才能深厚的感情渊博的知识品德的影响力专长的影响力问题2答：职权的合理使用职权并不总是有效的。管理者的权力之所以能被大家所接受，是因为大家理解这种权力是实现组织共同目标所必需的。管理者权力的有效性一方面与其运用是否与组织目标相一致有关，另一方面还要看下属接受权力支配的情况。原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求职权的合理使用如何提高职权影响力赞扬给人以愉快的情绪体验，可满足人们尊重、自我实现需求，从而激发人形成奋发向上的工作热情。批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而已，注重方式方法。通过提问方式引导他人行为，可带来更多的认同感，从而增加行为的可接受度。对于日常性的工作分配，管理者通过合法的请求方式来行使支配权比用命令或强制的方式更有效。多赞扬少批评多引导常请求二、指导下属的方法：领导理论各种领导行为权变模型在怎样的情况下，哪一种领导方式是最好的？领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响各种最佳的领导行为和风格怎样的领导行为和风格是最好的？领导的有效性取决于领导行为和风格各种优秀领导者的品质提取好的领导者应具备怎样的素质？领导的有效性取决于领导者个人特性领导权变理论领导行为理论领导品质理论研究结果研究基本出发点基本观点领导理论领导理论：关于领导的有效性的理论领导品质理论：领导者素质及其结构基本素质：品德、知识、能力、体质、群体素质结构素质结构：1）技巧结构观念技巧、人文结构、技术技巧高层管理、中层管理、基层管理2）能力结构技术能力、商业能力、财务能力、安全能力、会计能力、管理能力工人、工长、车间主任、分厂长、部门领导、经理、总经理勒温的领导行为理论集权式（专制式）领导者1.集权：领导者把管理的制度权力进行收敛的行为和过程。2.集权式领导者：把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。3.特征：把权力的获取和利用看成是自我的人生价值。优势：通过完全的行政命令，管理的组织成本在其他条件不变的情况下，要低于在组织边界以外的交易成本。这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的变量时，是有益处的。劣势：长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业生涯的良性发展。民主式领导者特征：向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。优势：通过激励下属的需要，组织发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化，员工的能力结构也会得到长足提高。劣势：由于这种权力的分散性，使得组织内部资源的流动速度减缓，进而增大了组织内部的资源配置成本自由放任式领导：很少运用权力，在工作中给下属很大的自由权维持型领导者（事务型领导者）通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。对组织的管理职能推祟备至，勤奋、谦和而且公正，以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪。重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。进一步创新型领导者魅力型领导者魅力来源：•能用富有想象力的未来远景鼓舞下属；•能提出一套人人赞同的公司价值观系统；•信任下属并得到下属的充分信任回报；•对下属有某种情感号召力。变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响。如美国微软公司的比尔·盖茨。关心每一个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法。能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。战略领导者含义：战略领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革的能力。核心能力：管理人力资本的能力。行为有效性的保障：①愿意进行坦荡、鼓舞人心但却是务实的决策；②强调同行、上级和员工对于决策价值的反馈信息，讲究面对面的沟通方式。组成成员：①组织的高层管理人员，尤其是首席行政长官(CEO)；②企业的董事会成员、高层管理团队和各事业部的总经理。行为理论之管理方格图9--9四种极端的管理风格1－1，贫乏型管理，管理人员即不关心生产，也不关心人，很少过问他们的工作。9－9，无论对人还是对生产，都表现出极大的热情，是真正意义上的“团队管理人员”1－9，乡村俱乐部式管理，管理人员很少关心生产，而只关心人。营造一种放松、友谊和快乐的环境。不关心如何实现组织目标。9－1，专制任务型管理，只关心如何有效率的进行生产，很少关心人，他们的领导风格是非常专制的。管理方格图在识别和区分管理风格方面是一个有用的工具，但它未能告诉人们为什么一名管理人员会落在方格图上的某一个部位。权变理论之：菲德勒领导权变理论该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。人们之所以成为领导者，不仅在于他们的个性，而且也在于各种不同的情景因素，以及领导者和群体成员之间的交互作用。基本观点：不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。或者说，领导和领导者是某种既定环境的产物，即S＝f(L，F，E)在上式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。(1)领导者的特征：主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。(2)追随者的特征：主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。(3)环境：主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等等。工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推祟个人能力等，都会对领导方式产生强烈的影响。菲德勒把领导环境具体划分为3个维度职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境也就越好；反之，则越差。任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好；反之，则越差。上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。如果下级对上级越尊重，并且乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。三、领导艺术领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富一：做领导的本职工作二：善于同下属交谈，倾听下属的意见1：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析2：让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路3：鼓励对方做进一步的解释说明4：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思5：要态度诚恳的对问题作出回答6：领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。三：争取