六和集团2011总部培训

六和集团豫南片区2011春节培训效率驱动效益包容提速增长（微利篇）从板块到链条：六和的1998-2010我们很难在中国寻找出一个20年平均发展速度保持在20%以上的行业，同样我们也很难找出一个利润水平仅为0.5%的行业。但在饲料行业的身上却完全具备了上述两个特征。－共好集团《中国饲料行业咨询研究报告》，2005年六和十年破局集团运营策略的演进实际上就是如何走出同质化竞争的红海商品饲料价格自配料料肉比饲料使用解决方案养殖全程解决方案产业成长解决方案争夺协调培养竞争力服务力协作力微利运营服务营销近距离市场密集开发服务转型（价值链优质资源整合提供商）聚合成长（协作与产业链一体化运营）1997-2010饲料销量增长1997-2010销售收入增长跟随企业关注自身领先企业关注行业•利润越来越无法预测–饲料原料期货、现货一体化–肉食原料的远期合同与销价波动（供需关系？猪肉价格联动？国家CPI调控？）–种苗价格的过山车•产业链中某个或某两个环节的利润波动巨大–种苗利润–冷藏利润7Tyson、SMF、PPC的利润率资料来源：上述公司年报Smithfield0200040006000800010000120001400019992000200120022003200420052006200720082009-3.00%-2.00%-1.00%0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%Pilgrim'sPride010002000300040005000600070008000900019992000200120022003200420052006200720082009-14.00%-9.00%-4.00%1.00%6.00%TysonFoods05000100001500020000250003000019992000200120022003200420052006200720082009-3.00%-2.00%-1.00%0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%利润的逐年降低不是微利，而是行业的基本特征。饲料利润由500元/吨50元/吨（价格战）8“我”“我们”的战略升级靠精益化是公司层面重点考虑的参与竞争的必要条件，是生存的资格管理效率我微利运营我们以效率驱动效益靠协作推动整合是集团、片区、事业部重点解决的是获胜的关键靠协作推动整合是集团、片区、事业部重点解决的是获胜的关键运营效率首先关注的是个体成本目的是如何省更多的钱靠协作推动整合是集团、片区、事业部重点解决的是获胜的关键首先关注的是体系效率目的是如何赚更多的钱链条对链条的竞争•产业链利润越来越难掌控•产业链依存度越来越高商品饲料价格自配料料肉比饲料使用解决方案养殖全程解决方案产业成长解决方案竞争力服务力协作力臻实文化:从我到我们的链条竞争优势继承臻实经营主体公司价值链影响主体个体群体行为主体我我们目标竞争发展升级战略:从我到我们的链条经营战略三大法宝扩展内涵升级战略微利运营（规模驱动效益）产业链的利润保障以效率驱动效益（效率驱动效益）服务营销（服务拉动销售）以服务构建协作的平台释放终端的力量（终端成就客户）近距离市场密集开发（区域市场占有）区域产业竞争优势与发展以聚落推动发展（聚落形成优势产业带）效率驱动效益（微利运营）五个关键词：产业链的、运营的创新的、从我到我们的、人本的13行业领先企业的核心能力技术研发的支撑力R-2-E占62%消费者终端的拉力传统农协的系统力谷物贸易的推力技术研发的支撑力消费终端的拉力资料来源：《FeedInternational》2009Vol10第1个关键词：产业链（效益）六和、温氏、圣农、正大•某日，太太随机去了一家买汉堡包。和服务员说：“来个田园脆鸡堡。”服务员说：“这个没有。”太太以为开玩笑呢，说“这个可以有。”服务员回答说“这个真没有，因为这是麦当劳。”•太太只好买了一个原味麦堡。一个不太恰当的定义温氏是组织养鸡的，九联是组织食品的，六和是组织生产资料的公司在整个产业链位置是否提升？利润突破的三个关键因素：资源、技术和品牌资源：顾客会关注什么？核心的资源集聚在哪里？与公司的关联如何？品牌和技术：公司品牌是否只是具有规模优势？核心价值的品牌优势是否确立？企业的出路：要么控制资源，要么突破技术或者品牌营销。今天的挑战与机会：汉堡：一定得有“肉”肉食效益“保底性”饲料效益“封顶性”养殖效益“稳定性”种苗效益“随机性”不同的产业模式实质就是产业链的组织模式。从价值分配看竞争与合作关系你我他竞争与服务协作SABC协作与合作的差异点链条对链条的竞争粮食（植物蛋白）畜牧产业链肉（动物蛋白）嘉吉粮价？荷美尔肉价？六和？链条对链条竞争的关键在于产业链的组织模式及运营效率。效率驱动效益的第1个关键词：产业链的（效益及效率）产业链的微利运营我们很难在中国寻找出一个20年平均发展速度保持在20%以上的行业，同样我们也很难找出一个利润水平仅为0.5%的行业。但在饲料行业的身上却完全具备了上述两个特征。－共好集团《中国饲料行业咨询研究报告》，2005年导出的公式：效益＝利润率×规模利润率仅0.5%，所以规模驱动效益产业链的微利运营仅就单一板块来讲：效益＝利润率×规模，所以规模驱动效益而这往往意味着低利润率：微利＝单位利润（暴利时代的法则）对产业链来讲，效益却是一个区域、一条产业链持续健康发展的关键，从某种意义上说，效益成了一个刚性的指标。微利＝效益÷效率。（微利时代的法则）有品质的生活有意义的效益经营与管理：两手抓，两手都要硬•管理的效率–靠精益化–是公司层面重点考虑的–参与竞争的必要条件，是存活的资格•运营的效率–靠协作推动整合–是集团、片区、事业部重点解决的–是获胜的关键如果说2007年是管理效率提升年那么2011年就是运营效率提升年第2个关键词：运营的效率（关键）产业链纵向一体化与区域横向一体化的效率商品饲料价格自配料料肉比饲料使用解决方案养殖全程解决方案产业成长解决方案争夺协调培养竞争力服务力协作力运营效率的提升就是着眼两大能力带来“我”赢利的能力带来“你”赢利的能力带来“他”赢利的能力管理效率运营效率23全产业链的效率提升精益化管理及模式创新板块协同整合服务平台全产业链服务内部产业链效率外部产业链效率单个公司内部效率区域内不同公司间效率多板块协同效率六和体系与客户群体对接效率客户群体效率好像越整越复杂了……•管理效率提升经常做减法•经营效率提升却常常做加法•反思一下：集团各产业板块之间的矩阵式运营、片区各线路管理、分品种营销以及担保公司、合作社、养殖服务公司等创新是不是让组织和流程变得相对复杂？直抵本质：运营复杂性的背后•有一家公司，准备淘汰一批落后的设备。董事会决定：这些设备不能扔，找个地方放起来。于是专门为这批设备修建了一间仓库。这时董事会中有人说：“防火防盗不是小事，找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。•这时问题出现了：看门人没有约束，玩忽职守怎么办？于是又派了两个人过去，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制订计划。•董事会中有人说：“我们必须随时了解工作的绩效。”于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结报告。董事会中又有人说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。”全体董事都认为这是对的，于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。•接着问题又出现了：管理没有层次，出了岔子谁负责？于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个人负责计划部工作，一个人负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个总经理，管理部总经理对董事会负责。•年终时，董事会一致认为：去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，一周内必须想出解决办法。于是，一周之后，看门人被解雇了。直抵本质：运营复杂性的背后运营架构的两极：整合系统与规模运营•商业模式可以归类为一对相反的商业架构：复杂系统模式和规模运营模式•复杂系统模式专长是以咨询服务为主提供整体解决方案；规模运营架构专注于批量市场的标准化产品和事务。•封闭一条龙（如九联）就是极端的复杂系统架构，而代加工模式（如格兰仕）就是一种极端的规模运营架构。•复杂系统模式做“加法”，规模运营架构做“减法”。最怕的是腹背受敌。对环境的适应性•98年面对的是以成长型创新为主的市场初级效益：新的市场（自配料）、新的产品（配合饲料）、新的流程（近距离服务营销）、新的客户（规模养殖）。这一阶段的创新主要集中在职能线（低成本、高质量、服务力）（六和三力的竞争力阶段）•现在对禽料市场来讲，更多是面对市场的次级效应：已有市场、已有产品、已有流程、已有客户。这一阶段的创新主要集中在最接近日常活动的人：营销人员、供应链上的人、财务人员以及客户服务人员（六和三力的服务力、协作力阶段）管理效率的提升靠精益化，运营效率的提升靠创新！•复杂系统架构–负责创新的肯定是最接近日常活动的人：营销人员、供应链上的人、财务人员以及客户服务人员。•规模运营架构–负责创新的人可能是最接近产品的人产品领先区域、客户亲近区域、卓越运营区域、品类革新区域禽料、猪料、生食、熟食、种禽、预混料各自效率提升的最大空间在哪里？运营效率提升策略：1、以协作推动整合•以协作推动整合（协作的五大杠杆）–集权化（将运营交给一名主管，并建立单一的决策指挥权来管理风险。比如鲁南片区沂南市场的统一管理，片区采购的集中管理，合作社等）–标准化（对于为进一步消减成本和降低风险带来相似效果的流程，降低其多样性和可变性，如鲁中片区抓鸡队的早餐管理）–模块化（将复杂问题打包，并为未来的成本消减提供可能，如养殖成套设备、棚舍队等）–最优化（自动化标准序列流程，替换上低成本的资源，比如活禽放养的一本通等）–外包（将流程完全推到企业外部，改变成本结构，如抓鸡队、防疫队、散装料运输车等）31沂南鸭料市场集中运作介绍•从今年4月开始，销售人员统一管理，市场得到进一步细分和理顺。•消除重叠开发，重复工作造成的成本上升。•建立良好的区域市场秩序，避免了区域乱战带来的成本上升。–整合前，鲁南片区内部8家公司的鸭料在沂南市场销售•同时，销售费用也有所下降：–原有人员21人，现有人员7人.每吨鸭料销售费用下降4.2元/吨。截至11月底共计节省费用201万元。32胶东旺农养殖服务公司模式•2010年8月，旺农养殖服务公司成立，经过4个月的实践，田润鸭合同85%实现直供到户，效率得到明显改善。–规模大了：养殖规模提高到6000只/户，进而促使抓鸡(鸭)等服务提高专业化程度。抓1000只鸡（鸭）时间由2小时缩短至40分钟。–计划准了：上鸭计划安排准时，养户前期准备充分，提升成活率1.5%，提升饲料转化率0.05。（《养殖服务50条》）–距离近了：养殖服务半径由80KM缩短至50KM，服务及时高效。33胶东旺农养殖服务公司模式–结算快了：屠宰结算时间从7-10天缩短到3天，一站式服务提升服务效率和质量–中间少了：中间渠道环节利润由0.95元/只减少到0.05元/只。其中0.7元转移到养殖户，0.2元转移到冷藏厂。–费用低了：三大板块业务服务人员三合一，费用从0.15元/只降低到0.06元/只•发放的合同全部饲喂六和饲料，养殖户整体收益提升1.27元/只，冷藏厂收益提升0.5元/只。经营效率的提升空间与难度都N倍于管理效率•一个人做一件事需要一小时，而两个人做同一件事往往就得需要两小时。•希望集团董事长刘永行有一次访问韩国，参观了一家面粉企业。这家面粉企业每天处理小麦1500吨，却只有66名雇员，这令刘永行惊叹不已。在中国，相同规模的企业，日生产能力一般只有几百吨，员工却多达上百人。希望集团的效率高于国内同行业标准，日生产能力250吨的工厂，也有七八十名员工，日生产能力仅有韩国工厂的1/6。韩国工厂的人均效率大概是中国同行业工厂人均效率的10倍。有的中国工厂，设备比韩国工厂还要先进，一个韩国人的效率怎么会是一个中国人的10倍呢？刘永行琢磨了几个晚上，终于找到了答案：人力效率上的差距，